2020中級經濟師《人力資源》章節(jié)考點：領導理論， 更多關于中級經濟師考試備考資料，請關注新東方職上網(wǎng) 或微信搜索“職上中級經濟師”。

　　第二章 領導行為

　　第一節(jié) 領導理論

　　領導指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。

　　領導有兩個基本的特點:(1)領導必須有影響力(2)領導還必須具有指導和激勵的作用。

　　一、特質理論:研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上。

　　傳統(tǒng)的特質理論認為,領導者具有某些固有的特質,并且這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。

　　特質理論的不足:(1)忽視了下屬的需要(2)沒有指明各種特質之間的相對重要性(3)忽視了情景因素(4)沒有區(qū)分原因和結果。

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　　二、改變型領導理論

　　美國伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。

　　(1)交易型領導:強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性,任務的明晰度、工作的標準和產出,他們很關注任務的完成以及員工的順從,這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。

　　(2)改變型領導:通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效。

　　如下為交易型和改變型領導者的特征和方法:

　　伯恩斯認為在多數(shù)情況下,交易型領導者依靠的是消極型差錯管理,多以交易型領導是一種相對平庸的管理,而改變型領導則導致組織在革新和變化中的超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領導,會使組織有效地運轉并且健康地成長。

　　三、魅力型領導理論

　　羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領導的基礎上提出了魅力型領導理論。

　　魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務,表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。

　　魅力本身是一個歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。

　　魅力型領導者的道德特征和非道德特征

　　四、路徑——目標理論

　　路徑——目標理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向的思路,并同激勵的期望理論相結合。

　　該理論認為,領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標,并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為,領導者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關于現(xiàn)時的,也有關于未來的。

　　該理論認為領導的激勵作用在于:一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合;二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。

　　豪斯確定了四種領導行為:

　　(1)指導式領導:讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

　　(2)支持型領導:努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關心下屬的要求。

　　(3)參與式領導:主動征求并采納下屬的意見。

　　(4)成就取向式領導:設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。

　　豪斯假定領導者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為和結果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等;二是下屬的個人特征,如經驗、能力、內外控等。

　　五、權變理論

　　費德勒的權變理論認為,團隊績效的高低取決于領導者與情境因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關系,屬于人際取向型的;反之,則認為該領導者主要關心生產,屬于工作取向型的。

　　費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領導與下屬的關系:主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度;二是工作結構:主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度;三是職權:主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。

　　不同領導風格不同情景下的效能

　　在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下,領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。

　　六、領導——成員交換理論

　　喬治?格雷恩及其同事提出領導——成員交換理論,簡稱LMX理論。

　　領導——成員交換理論認為,團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。

　　LMX的推進分為四個階段:(1)區(qū)分領導——下屬的二元探索;(2)對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查;(3)對二元合作關系建構的描述;(4)在團體和社會網(wǎng)絡水平上區(qū)別二元關系的集合。其中,第四步也包括了組織內部的網(wǎng)絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。

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