亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速,銷售額每年增長50%以上。與此同時,公司內(nèi)部存在著不少沖突。影響著公司績效的繼續(xù)提高。因為是合資企業(yè),盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如,在日本,加班加點不僅司空見慣,而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班,引起了大家的不滿,一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制,部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如,銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求,生產(chǎn)部的效率太低,使自己錯過了銷售時機;生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn),銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。問題:(1)從沖突產(chǎn)生的根源進(jìn)行分析,銷售部和生產(chǎn)部門的沖突主要是哪種沖突?(2)針對這一情況,應(yīng)該怎樣預(yù)防,并詳細(xì)說明。
在某公司里,李先生在很多人的眼里是一個出色的領(lǐng)導(dǎo),因為一旦他的領(lǐng)導(dǎo)安排了什么工作給他,他敢于再將這些任務(wù)分解給自己的下屬,從而使下屬也能夠得到鍛煉和成長。但李先生對下屬要求十分嚴(yán)厲,并且是個急性子,所以這種性格使他在對下屬交待過工作任務(wù)之后還一直很難放心,于是他便不斷地詢問工作的進(jìn)展情況,但又感覺直接向下屬張詢問進(jìn)度時有時他也不太明確,于是便直接追問張的下屬。追問完工作進(jìn)度之后他當(dāng)然不能扭頭就走,他還要像很多“領(lǐng)導(dǎo)”一樣再“即興”對大家的工作進(jìn)行一些具體的“指導(dǎo)”,于是大家便在兩住領(lǐng)導(dǎo)的“指示”中通過對比甄選出“更高領(lǐng)導(dǎo)”的意見作為工作方針(說是甄選,其實就是“向上看齊”或者叫“就高不就低”)。下屬張就這樣被漸漸地“晾”在了一邊。問題:(1)李先生成為出色領(lǐng)導(dǎo)的原因是什么?(2)結(jié)合下屬張被“晾”,談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的必要性。
簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。
簡述領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)中的決策的特點。
簡述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定位。
名詞解釋:定規(guī)