公司月底的一次辦公會(huì)議上，總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：考慮到銷售部經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅?，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強(qiáng)銷售部工作，任命李強(qiáng)為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作。李經(jīng)理上任后，一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢?他認(rèn)為銷售部任務(wù)是否能完成全部都落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個(gè)關(guān)鍵。李經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會(huì)上表示，他先要花一周時(shí)間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來(lái)的程序工作。這一周內(nèi)李經(jīng)理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統(tǒng)計(jì)資料，特別注意每個(gè)銷售員每個(gè)月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在30～40臺(tái)/月，可這兩年一直在25～30臺(tái)/月之間。銷售員的人數(shù)從原來(lái)的6個(gè)，增加到8個(gè)，現(xiàn)在是10個(gè)，但銷售總量卻沒(méi)有大的增加。二是他走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，了解下來(lái)大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá)30～35臺(tái)/月，差的只有10～20臺(tái)/月。三是制定一個(gè)銷售員的獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的方案。李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎(jiǎng)金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開(kāi)的差距不大，浮動(dòng)工資基本是平均分?jǐn)?。李?jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。在第二次全體員工會(huì)議以后，李經(jīng)理把10位銷售員留下來(lái)繼續(xù)開(kāi)會(huì)，在會(huì)上他推出了一個(gè)獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點(diǎn)有三：(1)每住銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定為38臺(tái)。(2)完成這一指標(biāo)得全獎(jiǎng)，如完不成，則每完不成一臺(tái)扣20%獎(jiǎng)金，迭不到34臺(tái)，扣除全額獎(jiǎng)金(值得一提的是，全額的獎(jiǎng)金金額約為工資的2/3)。(3)連續(xù)3個(gè)月完成指標(biāo).第4個(gè)月向上浮動(dòng)一級(jí)工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動(dòng)一級(jí)工資，如享受浮動(dòng)工資后，沒(méi)完成指標(biāo)，第2個(gè)月起取消浮動(dòng)工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級(jí)工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級(jí)工資。在對(duì)試行方案作解釋時(shí)，李經(jīng)理說(shuō)，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定出來(lái)的，試行方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配原則。同時(shí)他告訴銷售員，他實(shí)施獎(jiǎng)金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎(jiǎng)金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標(biāo)。同時(shí)他補(bǔ)充，完成銷售量是以資金回籠到位為準(zhǔn)?？上攵@方案一宣布，馬上引起銷售員的一片嘩然。但李經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案，他口頭上解釋說(shuō)：這是試行方案，可在實(shí)施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。問(wèn)題：(1)李經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種人性假設(shè)理論?(2)這種人性假設(shè)理論的基本觀點(diǎn)是什么?