案例分析題人盡皆知的“娃哈哈”2007—2008年，盡管深受迭能并購(gòu)事件的困擾，但宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈仍用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元(可口可樂在中國(guó)營(yíng)業(yè)額僅1 80億元)，自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄踞中國(guó)飲料行業(yè)首位。2008年第一季度，娃哈哈飲料銷量增長(zhǎng)更是高達(dá)41%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)平均水平。娃哈哈曾經(jīng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完全由迭能控股經(jīng)營(yíng)的樂百氏旱已成昨日黃花，日薄西山。曾因差異化營(yíng)銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂也已無聲無息，增長(zhǎng)乏力。娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)。原因到底何在?娃哈哈為什么能夠成功?而且連續(xù)20年持續(xù)的成功!除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個(gè)“尖峰”核心競(jìng)爭(zhēng)力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”、“廣 告制勝”、“品牌制勝”、“跟進(jìn)策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。這些策略能夠獲得短期的、局部的成功，但難以持續(xù)長(zhǎng)期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成功!娃哈哈的企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)：(1)生產(chǎn)制造飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進(jìn)來自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。表面看來，巨資引進(jìn)，成本昂貴，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場(chǎng)需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃仙系脑O(shè)備折舊成本便微乎其微。(2)配送飲料的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送的相對(duì)高成本。為從根本上解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，旱在十年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚地提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在j00公里以內(nèi)。自1994年到涪陵設(shè)分廠開始，至2∞8年春，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地分布在全國(guó)各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是統(tǒng)一飲料基地的510倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了可口可樂、百事可樂在中國(guó)瓶裝廠的數(shù)量。(3)渠道運(yùn)作娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策，其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商(以下簡(jiǎn)稚一批商)根據(jù)各自銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與.二批商的差別在于前者要付一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取得到更優(yōu)惠的政策。這樣就吸引并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個(gè)國(guó)內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的(特別在廣袤的農(nóng)村)覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。娃哈哈所組建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會(huì)資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成奉和配送成本。(4)市場(chǎng)推廣娃哈哈幾乎不與廣告代理商(中央臺(tái)廣告除外)打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標(biāo)準(zhǔn)合同為準(zhǔn)(業(yè)內(nèi)的絕大部分公司的廣告合同是以各媒體和代理公司提供的范本為準(zhǔn))，其多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。(當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告商中位居前列。)(5)人力資源娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單：管理層次不超過四層，整個(gè)會(huì)司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會(huì)，高層僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人，中層管理者(包括全國(guó)100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理)僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。董事長(zhǎng)宗慶后從來沒有體息日。在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費(fèi)、調(diào)休日，普通員I的加班費(fèi)數(shù)額十分有限，而外企同級(jí)別員工則高達(dá)數(shù)十倍。人力資源成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1%，該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3%，這意味著娃哈哈的人力資源成本控制的效率是同行的3倍以上。(6)原材料、行政管理等娃哈哈很早就實(shí)施了大宗原輔材料的招標(biāo)政策。全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料(如白糖、紙箱、奶粉等)必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu)，以最大限度地獲得最優(yōu)惠價(jià)格。“與娃哈哈做生意，簡(jiǎn)直就是被剝皮、抽筋、根本賺不到什么錢”，一個(gè)有幸中標(biāo)的娃哈哈供貨商如此感言。一般情況下，公司規(guī)模越大，辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級(jí)寫字樓內(nèi)。但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間毗鄰，8年來，娃哈哈的營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中0的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)——離市區(qū)足足有30公里的下沙工業(yè)園區(qū)。問題：1.“娃哈哈”的勝利取決于他所選擇的哪種戰(zhàn)略方式?2.請(qǐng)簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的條件以及風(fēng)險(xiǎn)。