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股東/所有者的期望有什么?

以生產(chǎn)保健品、藥品廈兒童產(chǎn)品聞名的強(qiáng)生公司是美國(guó)規(guī)模較大的醫(yī)藥公司之一，成立于1886年，也是世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品以及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司，還是中國(guó)最大的外資制造有限公司。泰諾產(chǎn)品，是強(qiáng)生公司推出的撲熱息痛藥。在1982年9月以前美國(guó)國(guó)內(nèi)同類(lèi)藥品的市場(chǎng)中，強(qiáng)生企業(yè)曾擁有過(guò)高達(dá)37%的市場(chǎng)份額，價(jià)值4.5億美元。那時(shí)，公司的發(fā)展前景可謂一片大好。但是，在1982年9月29日到lO月1日期間，媒體突然報(bào)道：在芝加哥地區(qū)有7個(gè)人，由于吃了泰諾膠囊而死于非命。據(jù)傳，這些膠囊均受到了劇毒氰化物的污染。這一報(bào)道，對(duì)強(qiáng)生公司而言，無(wú)疑是致命打擊，給強(qiáng)生公司帶來(lái)了不利影響。不久，報(bào)道中死亡及受傷人數(shù)上升到了250例，且均被懷疑與服用含氰化物的泰諾有關(guān)。由于泰諾與氰化物牽連到了一起，很快地，泰諾的銷(xiāo)售額便直線(xiàn)下降了87%，強(qiáng)生公司的股價(jià)市值也下降了20%，損失1 9億美元之多。于是，強(qiáng)生公司開(kāi)始陷入“泰諾污染”危機(jī)之中。強(qiáng)生制藥意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，隨之采取了一系列具體而顯著的溝通努力。強(qiáng)生公司在危機(jī)中作了2 500多次媒體咨詢(xún)和125000多份相關(guān)主題的簡(jiǎn)報(bào)，檢驗(yàn)了大約800萬(wàn)瓶藥品，但其中僅發(fā)現(xiàn)75粒含有氰化物，且它們?nèi)縼?lái)自芝加哥的同一組樣本。另外，企業(yè)還銷(xiāo)毀了2 200萬(wàn)瓶泰諾，其價(jià)值超過(guò)1億美元，而處理此次危機(jī)事件的全部成本高達(dá)5億美元。后來(lái)，調(diào)查結(jié)果表明，這是一個(gè)搗亂者蓄意制造的惡劣事件，強(qiáng)生公司信譽(yù)也得以恢復(fù)。泰諾止痛藥在此次危機(jī)發(fā)生后很短的時(shí)間內(nèi)重新回到市場(chǎng)，并重新贏得了消費(fèi)者信任，其市場(chǎng)占有率也從危機(jī)最深時(shí)的7%迅速反彈到了32%，盡管沒(méi)有返回到危機(jī)前的37%，但泰諾止痛藥仍是止痛藥類(lèi)的龍頭老大。因此，泰諾危機(jī)不但沒(méi)有損害強(qiáng)生公司的聲譽(yù)，反而讓強(qiáng)生公司成為危機(jī)管理方面的專(zhuān)家。依據(jù)上述案例，請(qǐng)問(wèn)：1.什么是利益相關(guān)者?2.在強(qiáng)生“泰諾危機(jī)”中，涉及的利益相關(guān)者有哪些?3.引發(fā)強(qiáng)生“泰諾危機(jī)”的主要利益相關(guān)者是誰(shuí)?4.什么是內(nèi)部利益相關(guān)者?什么是外部利益相關(guān)者?5.在強(qiáng)生“泰諾危機(jī)”中涉及的利益相關(guān)者中，哪些屬于內(nèi)部利益相關(guān)者?哪些屬于外部利益相關(guān)者?6.強(qiáng)生“泰諾危機(jī)”對(duì)我們有哪些啟示?7.強(qiáng)生公司的管理者的期望是什么?

利益相關(guān)者的類(lèi)型主要有哪幾個(gè)?

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，至2001年均以年均增長(zhǎng)78%的增長(zhǎng)速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)。海爾集團(tuán)的產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門(mén)類(lèi)13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，到目前為止.海爾集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼群蟮巧厦绹?guó)的哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺(tái)，縱論“海爾圣經(jīng)”。在海爾的發(fā)展進(jìn)程中，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整。張瑞敏認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)，一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒(méi)有活力的，但如果一個(gè)企業(yè)是無(wú)序的非平衡結(jié)構(gòu)，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來(lái)的平衡，并在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)，后來(lái)是矩陣結(jié)構(gòu)，第三階段就是市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)。具體來(lái)說(shuō)：直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠(chǎng)長(zhǎng)、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，組織反應(yīng)非常快。但企業(yè)變大以后，管理上就會(huì)存在困難，最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當(dāng)時(shí)海爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙散，員工素質(zhì)低，但是如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無(wú)法展現(xiàn)，海爾也就無(wú)法發(fā)展。到1996年，這種直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰，海爾開(kāi)始轉(zhuǎn)變實(shí)行事業(yè)部制。這是一種分權(quán)化的運(yùn)作形式。在企業(yè)運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)作機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”，以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽(tīng)從集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。即各事業(yè)部可以“各自為戰(zhàn)”，但不能“各自為政”。綜合來(lái)說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應(yīng)遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠(chǎng)是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對(duì)上級(jí)，都沒(méi)有面對(duì)市場(chǎng)，沒(méi)有責(zé)任對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無(wú)法對(duì)大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的會(huì)上，海爾多年來(lái)的直線(xiàn)式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動(dòng)搖，海爾人對(duì)此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的醞釀，于1999年3月，海爾開(kāi)始動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的第一刀;把“金字塔式”的直線(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了原有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等完整的業(yè)務(wù)流程，但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，且各個(gè)事業(yè)部不再各自為政。他們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被肢解。1999年8月，海爾開(kāi)始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，開(kāi)始了組織結(jié)構(gòu)的深度變革。第一步，把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步，把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門(mén)全部從各事業(yè)部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流、資金流等核0流程體系和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專(zhuān)業(yè)化的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)對(duì)原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型的網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務(wù)流程。這樣的組織管理結(jié)構(gòu)使海爾實(shí)現(xiàn)了在全球范圍內(nèi)采購(gòu)零配件和原材料，為全球生產(chǎn)線(xiàn)配送物資，為全球銷(xiāo)售中心配送成品，降低了成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)上述案例，請(qǐng)問(wèn)：1.海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段的變化?每個(gè)階段分別有哪些特點(diǎn)?2.海爾集團(tuán)實(shí)行盲線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)，這一組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點(diǎn)?

有效授權(quán)的條件有哪些?