利豐集團(tuán)采購出口業(yè)務(wù)與供應(yīng)鏈管理 利豐集團(tuán)是一家以香港為基地的跨國商貿(mào)集團(tuán),為香港上市公司及香港恒生指數(shù)和美國摩根士丹利香港指數(shù)成分股。利豐集團(tuán)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷及零售三項(xiàng)核心業(yè)務(wù),迄今已有1997年歷史。集團(tuán)2002年營業(yè)額逾58億美元,雇用員工超過18000名。利豐集團(tuán)于1906年在廣州成立,是中國當(dāng)年首批從事對外貿(mào)易的華資公司,打破了當(dāng)時外國洋行對中國對外貿(mào)易的壟斷?! ?906年至今,利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)角色經(jīng)歷了從簡單的采購代理到全球性的供應(yīng)鏈管理者的演變。在業(yè)務(wù)角色經(jīng)歷演變的同時,利豐貿(mào)易為客戶提供的增值服務(wù)日益增加,利豐貿(mào)易創(chuàng)造的附加值也不斷增長。同時,發(fā)展過程之中不斷引進(jìn)一些先進(jìn)的業(yè)務(wù)及管理概念,從而帶領(lǐng)利豐進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段: (1)生產(chǎn)?! ≡谕菩袩o疆界生產(chǎn)計劃及管理的基礎(chǔ)上,利豐又發(fā)展了另外一個業(yè)務(wù)模式,稱為虛擬生產(chǎn),在這模式之中,利豐再不是一個中介人或代理采購者,而是客戶的供貨商,利豐直接和海外買家簽訂合同,利豐依舊不會擁有工廠,但是把生產(chǎn)任務(wù)外判給有實(shí)力的工廠,而利豐會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個生產(chǎn)流程,從事一切產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制以及物流與航運(yùn)的其他支持性的工作?! ?2)供應(yīng)鏈管理?! √摂M生產(chǎn)企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)是某個產(chǎn)品全面的供應(yīng)鏈管理者。在虛擬生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)之上,為了使整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加合理與順暢,利豐貿(mào)易繼續(xù)開發(fā)更全面的供應(yīng)鏈服務(wù)。除了負(fù)責(zé)一系列以產(chǎn)品為中心的工作包括市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、原材料采購、選擇供貨商和生產(chǎn)監(jiān)控外.利豐貿(mào)易還監(jiān)管一系列的進(jìn)出口清關(guān)手續(xù)和當(dāng)?shù)匚锪靼才?,包括辦理進(jìn)出口文件、辦理清關(guān)手續(xù)、安排出口運(yùn)輸和當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸?shù)?。另外,利豐貿(mào)易也會選擇性地對有潛質(zhì)的原材料供貨商、工廠、批發(fā)入口商扣零售商等進(jìn)行挑選。這些在供應(yīng)鏈中占據(jù)關(guān)鍵位置的企業(yè)進(jìn)行融資,使供應(yīng)鏈上供求雙方的各個節(jié)點(diǎn)的企業(yè)能夠以最佳狀態(tài)運(yùn)作。事實(shí)上,在整體供應(yīng)鏈的規(guī)劃上面,利豐貿(mào)易會對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行進(jìn)一步分解,對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析與計劃,如制定策略性的庫存安排和庫存補(bǔ)充等方案,力求不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作。簡單歸納,利豐貿(mào)易供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容主要目的是為境外買家以合理的價格采購合適的產(chǎn)品并縮短交付周期??梢哉f利豐貿(mào)易供應(yīng)鏈的原動力來自客戶的訂單,根據(jù)客戶的需求,利豐貿(mào)易為每一份訂單都創(chuàng)造一條最有效益的供應(yīng)鏈,為客戶提供具有成本競爭力的產(chǎn)品?! ?3)利豐貿(mào)易作為全球供應(yīng)鏈管理者。在不斷地發(fā)展及演進(jìn)之下,利豐貿(mào)易至今已經(jīng)發(fā)展成為一個全球商貿(mào)供應(yīng)鏈的管理者,其網(wǎng)絡(luò)已遍布全球38個國家和地區(qū),設(shè)有68個分公司和辦事處。部分客戶如可口可樂和迪士尼都把其下部分采購業(yè)務(wù)外判給利豐貿(mào)易,這種做法體現(xiàn)了企業(yè)把非核心業(yè)務(wù)外判給專業(yè)產(chǎn)品公司的供應(yīng)鏈管理概念,令企業(yè)可以專注發(fā)展其核心業(yè)務(wù),提升本身的競爭力?! 栴}:試分析利豐公司在供應(yīng)鏈管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)。
某企業(yè)2010年甲種產(chǎn)品產(chǎn)量為5000噸,單位產(chǎn)品成本為500元。該企業(yè)可比產(chǎn)品各成本項(xiàng)目的比重分別為:材料費(fèi)占70%,生產(chǎn)工人工資占15%,制造費(fèi)用占15%。2011年計劃產(chǎn)量為5500噸,勞動生產(chǎn)率增長5%,材料消耗定額降低2%,生產(chǎn)工人工資總額增長3%,制造費(fèi)用增長1%。要求:測算該企業(yè)可比產(chǎn)品計劃成本降低率和降低額。
某工廠上年可比產(chǎn)品的成本及其結(jié)構(gòu)如下表所示:年度影響成本變動的情況有:(1)可比產(chǎn)品的產(chǎn)量增加20%;(2)原材料消耗定額降低5%,材料價格平均降低4%;(3)燃料和動力消耗定額降低5%;(4)勞動生產(chǎn)率提高10%,生產(chǎn)工人工資增加4.5%,廢品損失減少20%,變動制造費(fèi)用增加5%。要求:確定計劃年度可比產(chǎn)品成本的降低率。
某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品,從上一年的資料得知,產(chǎn)量最高月份為11月份,產(chǎn)量l000件,總成本350000元;產(chǎn)量最低月份為2月份,產(chǎn)量800件,總成本310000元,計劃年度產(chǎn)量144000件,請用高低點(diǎn)法預(yù)測計劃年度產(chǎn)品總成本和單位產(chǎn)品成本。
某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品,預(yù)計2013年產(chǎn)量為8000件,2007~20l2年的產(chǎn)量及成本資料如表15一l所示。試用回歸分析法預(yù)測2013年甲產(chǎn)品的總成本和單位成本。
某機(jī)械公司生產(chǎn)一種機(jī)車用軸承,從2005年的企業(yè)內(nèi)部資料來看,產(chǎn)量最高為7月份,產(chǎn)量1000套,總成本36萬元,產(chǎn)量最低為12月份,產(chǎn)量800套,總成本32萬元。請你根據(jù)產(chǎn)量成本預(yù)測的方法,計算并回答下列問題:(1)單位變動成本和(月均)固定成本?(2)如果計劃2006年度該種機(jī)車用軸承的產(chǎn)量為1.4萬套,那么本年度該產(chǎn)品的總成本和單位產(chǎn)品成本各為多少?