赫西和布蘭查德認為，依據(jù)下屬成熟度(工作成熟度和心理成熟度)，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。他們提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：命令型領(lǐng)導(dǎo)方式(高工作低關(guān)系)、說服型領(lǐng)導(dǎo)方式(高工作高關(guān)系)、參與型領(lǐng)導(dǎo)方式(低工作高關(guān)系)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式(低工作低關(guān)系)，以及下屬成熟度的四個階段：第一階段(不成熟)、第=階段(初步成熟)、第三階段(比較成熟)、第四階段(成熟)，并指出對不同“成熟度”的員工采取的領(lǐng)導(dǎo)方式有所不同。問題：(1)以上案例中表述的是哪一理論?(2)這一理論處于組織行為學(xué)發(fā)展的哪一階段?(3)這一階段還有哪些比較有代表性的理論?各理論的觀點分別是什么?
在某公司里，李先生在很多人的眼里是一個出色的領(lǐng)導(dǎo)，因為一旦他的領(lǐng)導(dǎo)安排了什么工作給他，他敢于再將這些任務(wù)分解給自己的下屬，從而使下屬也能夠得到鍛煉和成長。但李先生對下屬要求十分嚴厲，并且是個急性子，所以這種性格使他在對下屬交待過工作任務(wù)之后還一直很難放心，于是他便不斷地詢問工作的進展情況，但又感覺直接向下屬張詢問進度時有時他也不太明確，于是便直接追問張的下屬。追問完工作進度之后他當然不能扭頭就走，他還要像很多“領(lǐng)導(dǎo)”一樣再“即興”對大家的工作進行一些具體的“指導(dǎo)”，于是大家便在兩住領(lǐng)導(dǎo)的“指示”中通過對比甄選出“更高領(lǐng)導(dǎo)”的意見作為工作方針(說是甄選，其實就是“向上看齊”或者叫“就高不就低”)。下屬張就這樣被漸漸地“晾”在了一邊。問題：(1)李先生成為出色領(lǐng)導(dǎo)的原因是什么?(2)結(jié)合下屬張被“晾”，談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的必要性。
簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。
簡述領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)中的決策的特點。
簡述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定位。
名詞解釋：定規(guī)