2005年之前金寶集團著重于公用事業(yè),主要圍繞城市燃氣來推動企業(yè)發(fā)展。從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發(fā)和利用,依托技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新,形成從能源開發(fā)、能源轉化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產業(yè)鏈條,為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團“清潔能源生產與應用”的宗旨日益清晰。
隨著集團清潔能源戰(zhàn)略目標的日益清晰,金寶集團于2006年初進行了重大調整。
一是調整組織結構,將金寶集團的原有3大產業(yè)集團調整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產業(yè)板塊,總部下設的支持保障機構也做了相應的變更。
二是人力資源政策調整,實施以科技牽引集團發(fā)展清潔能源的戰(zhàn)略升級。金寶集團啟動科技人才梯隊建設,努力實現(xiàn)擁有科研人員、工程設計人員、技術管理人員、項目管理人員、技術工人五類人才和領軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網(wǎng)絡的優(yōu)秀科技人才梯隊。
三是在科技人才激勵體系、運行機制方面,金寶集團依據(jù)價值共創(chuàng)與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機制。金寶集團的激勵政策致力于激發(fā)員工創(chuàng)新能力,重實績、重貢獻、重成果,向優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才和關鍵技術崗位傾斜,實行“智慧參與分配”和“技術參與股利分配”政策。技術與資本、勞動、管理一起,作為集團價值分配要素,以引導技術人員創(chuàng)造性地工作,全力攻克技術難關。建立以項目為基本單元,以項目成果為導向的激勵機制,使激勵和項目運作有機地結合起來。
簡要分析金寶集團從2005年開始啟動的戰(zhàn)略變革的類型。