通明公司的完整解決方案　　通明有限責(zé)任公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各類眼鏡的企業(yè)，其前身是G省某縣級(jí)市的一個(gè)集體企業(yè)，20世紀(jì)90年代中期，在我國建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的大潮中通過改制而成。由于工廠用的是市財(cái)政局以前的培訓(xùn)中心(土地、建筑物和一些輔助設(shè)施)，因而市財(cái)政局成了通明公司的第一大股東，原來的主管部門輕工局(現(xiàn)已歸到經(jīng)貿(mào)委)下屬的四方集團(tuán)會(huì)司是通明的第二天股東，現(xiàn)任總經(jīng)理王俊強(qiáng)就是從市經(jīng)貿(mào)委技改處處長(zhǎng)的位置上被聘任為通明公司總經(jīng)理的。此外通明公司還有幾個(gè)稍小一些的股東：海天大酒樓的孫老板，天津明光眼鏡城(一個(gè)私人經(jīng)營(yíng)商場(chǎng))董事長(zhǎng)高福順。　　通明公司自香港回歸以來，理順了其產(chǎn)品進(jìn)入香港的銷售渠道，同時(shí)又加快了與國際眼鏡市場(chǎng)的銜接速度，擴(kuò)大了在內(nèi)地市場(chǎng)的銷售，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)挾搖直上。這使得各個(gè)股東頗為滿意，總經(jīng)理王俊強(qiáng)曾幾次向董事會(huì)提出希望自己能購買一些本公司股份，孫老板和高董都沒有異議(實(shí)際上他們是積極支持王總成為通明公司的股東的)。王俊強(qiáng)18歲參軍，在部隊(duì)通信連當(dāng)過兵，轉(zhuǎn)業(yè)到地方以后，先是在一家國有企業(yè)任黨支部書記，并且由于有一定的技術(shù)背景，又兼任了分管技術(shù)的副廠長(zhǎng)。對(duì)于分管的各項(xiàng)工作王俊強(qiáng)總能認(rèn)真對(duì)待，不懂就立刻學(xué)習(xí)。組織部門對(duì)其思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)均感滿意。1990年被調(diào)至市經(jīng)貿(mào)委(當(dāng)時(shí)還是縣經(jīng)委)技改處工作。　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和社會(huì)的全面轉(zhuǎn)型，眼鏡從一種單純的視力矯正產(chǎn)品，擴(kuò)展成為帶有修飾、保健、運(yùn)動(dòng)休閑等廣泛價(jià)值的大眾化產(chǎn)品。而有幾類需求的顧客，無論是在地域空間還是在年齡構(gòu)成、社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)收入等方面都分布極廣。根據(jù)這種情況，王俊強(qiáng)走了以下幾步“棋”?！　〉谝?，增加產(chǎn)品的品種與規(guī)格。在1997～2000年短短的三年中通明公司形成了視力保健、修飾以及運(yùn)動(dòng)休閑三大系列的60多種眼鏡產(chǎn)品;2000年銷售額迭1.2億元人民幣。第二，大膽投資引進(jìn)了若干套先進(jìn)的加工生產(chǎn)線，大大地提高了生產(chǎn)率，令國內(nèi)的一些主要同行們羨慕不已，于是其同行紛紛仿效。第三，花大力氣建立通明產(chǎn)品的分銷體系。通明雖然沒有刻意去發(fā)展獨(dú)家代理商，但王俊強(qiáng)的確琢磨出了一套對(duì)代理商們較有吸引力的激勵(lì)辦法。這就保證了通明產(chǎn)品以較快的速度流向市場(chǎng)?！　∈聦?shí)證明，王傻強(qiáng)的這幾步棋對(duì)于一個(gè)國內(nèi)眼鏡企業(yè)的發(fā)展來講是明智的，通明公司于是由一個(gè)地區(qū)小廠變成為擁有全國市場(chǎng)、部分產(chǎn)品出口、品牌知名度高的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)。但任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都不可能不遇到特定的問題。企業(yè)做大了，王俊強(qiáng)的壓力卻一點(diǎn)都沒有減少。甚至可以說他的困惑與焦慮與日俱增?！　⊥蹩?qiáng)首先面臨的問題，正是企業(yè)內(nèi)部的管理問題。王俊強(qiáng)最近常跟人說：企業(yè)不行沒人問，企業(yè)大了踏破門。通明公司效益好自然就吸引人，一些人也不管自己的子女、朋友素質(zhì)如何，企業(yè)需不需要，一個(gè)勁地往企業(yè)送。按理說，對(duì)企業(yè)不利的事，股東理應(yīng)反對(duì)，但對(duì)通明公司干這事最多的恰恰就是它的兩大股東!　　其次，王俊強(qiáng)深知，通明公司早期發(fā)展的關(guān)鍵一步是把握好了銷售渠道。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)其實(shí)是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源。以前很多同類企業(yè)沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，現(xiàn)在大家明白了，這使得與形形色色的代理商、經(jīng)銷商們更難打交道了。但王俊強(qiáng)決不愿意只做一個(gè)制造商而把豐厚的產(chǎn)品附加值拱手讓給經(jīng)銷商?！　∑淙?，企業(yè)現(xiàn)在比任何時(shí)候都感覺到人才資源的短缺，特別是高級(jí)技術(shù)人才和高級(jí)管理人才?，F(xiàn)有的企業(yè)高層管理人員最讓王俊強(qiáng)不滿的地方不是技能方面的問題，而是態(tài)度問題。這些人認(rèn)為，通明公司已經(jīng)不錯(cuò)了，再拼命干就有點(diǎn)不值了。王俊強(qiáng)知道，在這些人的思想深處有一個(gè)很頑目的觀念：在通明，自己既不可能得到更多，也不可能失去什么。盡管王俊強(qiáng)在通明會(huì)司有很高的威望，但他知道.單憑自己的能力不可能改變這種觀念?！　∑渌模劬κ侨藗冏钫湎У钠鞴?，對(duì)眼鏡的質(zhì)量怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。以前企業(yè)小，王俊強(qiáng)灌輸質(zhì)量觀念還不十分因難，現(xiàn)在企業(yè)大了，組織復(fù)雜了，灌輸一種正確的觀念如質(zhì)量觀念就很難，而要把正確的觀念落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)人的工作中去就更加困難。通明公司也曾請(qǐng)專家?guī)椭髽I(yè)搞CIS，通過文化建設(shè)來提高管理，有一陣是有效果的，時(shí)間一長(zhǎng)，好像又不行了。　　問題：根據(jù)以上情況，請(qǐng)針對(duì)通明公司健康發(fā)展的需要，提出完整的解決問題的方案。