案例分析題聯(lián)想的國際化進(jìn)程聯(lián)想國際化的步伐早在20世紀(jì)90年代初就已經(jīng)開始。1991年，聯(lián)想德國公司成立，這是聯(lián)想開始向國際化方向邁進(jìn)的第一個(gè)信號。到2001年聯(lián)想美國公司成立為止，聯(lián)想在國外擁有7家分公司，1家物流中心和100多家海外營銷渠道。然而與松下、三星等跨國公司相比，聯(lián)想還相差甚遠(yuǎn)。按照普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，一家國際化公司總收入的20%以上應(yīng)該來自國外，而聯(lián)想海外分公司的收入在聯(lián)想總收入中所占比重僅為3%左右，而且主要是一些零部件，還不是品牌產(chǎn)品、最終產(chǎn)品。顯然，這樣的業(yè)績和國際化程度不能令柳傳志、揚(yáng)元慶等決策層和股東們滿意。在核心技術(shù)和海外行銷渠道都缺失的情況下，以品牌開路是聯(lián)想不多的選擇之一。因而在2003年4月，聯(lián)想將積淀了近200億元的無形資產(chǎn)的老標(biāo)志“Legend”改為“Lenovo”，為國際化鋪路。借力2008年奧運(yùn)，樹立一個(gè)國際化的品牌形象，是聯(lián)想接下來的打算。成為TOP是企業(yè)國際化的一趟快速列車，奧運(yùn)會頂級贊助商可以在200個(gè)以上的國家和地區(qū)展開市場營銷，所以能夠較快地提高品牌的知名度和美譽(yù)度。聯(lián)想正是在這種思想的指導(dǎo)下，抓住北京成功申辦2008年奧運(yùn)會和IBM退出TOP的契機(jī)，成功躋身于奧運(yùn)會頂級贊助商之列，此舉成為其國際化進(jìn)程添加一劑助推劑。然而，聯(lián)想在其國際化過程中也面臨著很多重大風(fēng)險(xiǎn)。首先是資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想在成為ToP后，在今后的幾年需要向國際奧委會提供6 000萬～8 000萬美元的直接贊助。但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，還需要至少3～5倍于贊助金額的資金用于公關(guān)、市場推廣、市場促銷等活動(dòng)。而隨著個(gè)人電腦市場競爭的白熱化，聯(lián)想能否在今后幾年中獲取足夠的利潤以支撐這一計(jì)劃，也就是說聯(lián)想有沒有足夠的實(shí)力玩好這一富人游戲，是其面臨的首要風(fēng)險(xiǎn)。其次是服務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。在為奧運(yùn)提供IT服務(wù)方面能否做好是聯(lián)想面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)。盡管聯(lián)想已經(jīng)通過國際奧委會嚴(yán)格的審查，但是要在兩三年內(nèi)迅速建成覆蓋全球的高效服務(wù)網(wǎng)絡(luò)并非易事。最后是國際化人才的風(fēng)險(xiǎn)。盡管近些年聯(lián)想不斷吸收中國到海外讀書、有海外工作經(jīng)驗(yàn)的人員，但是離國際化的人才要求還有很大的距離，并且骨干員I主要是在本土發(fā)展、培養(yǎng)起來的。聯(lián)想如何吸引和培養(yǎng)國際化的人才，去管理新的聯(lián)想，實(shí)現(xiàn)新聯(lián)想在壘球200多個(gè)國家的有效運(yùn)作，將是聯(lián)想面臨的又一大風(fēng)險(xiǎn)?？梢钥吹?，聯(lián)想選擇的是一個(gè)借船出海的品牌運(yùn)作模式。針對聯(lián)想這樣的企業(yè)做品牌，或這種國際企業(yè)做品牌，可以歸納出兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)是機(jī)遇管理，另一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)管理。因?yàn)闄C(jī)遇管理能夠讓企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境下迅速崛起，而風(fēng)險(xiǎn)管理是在一個(gè)不確定的環(huán)境中，讓其品牌不會輕易受損或隕落?；剡^頭來看聯(lián)想的品牌國際化之路，就像一本教科書：更新品牌，完成國際注冊，贊助奧運(yùn)會，通過跟國際大品牌結(jié)盟，形成一種高勢的位置，收購IBM，通過IBM的渠道進(jìn)入國際市場，然后再順勢在海外推廣LenOvo標(biāo)志的產(chǎn)品，逐步成為全世界消費(fèi)者信賴的國際品牌，虛實(shí)結(jié)合非常完美。問題：請根據(jù)案例談?wù)剣H化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。