案例分析：里爾建筑集團    里爾建筑集團制造五種型號的支架，建筑企業(yè)使用這些支架將大梁固定到墻上。由于該行業(yè)是一個競爭性行業(yè)，因此決定只生產(chǎn)這五種型號的支架。公司使用完全成本法，根據(jù)下一年度將生產(chǎn)的每種產(chǎn)品的數(shù)量分攤固定成本。全部產(chǎn)品的利潤率通常為20%。    企業(yè)的機器設備每年可生產(chǎn)10萬付支架，年固定成本總額為$200000，因此單位固定成本為$2。公司生產(chǎn)的五種產(chǎn)品的數(shù)量不同。    不同產(chǎn)品的變動成本也不同。    最小號的支架是1號，最大號的支架是5號。    最小號和最大號的支架不像其他型號的支架那么受歡迎，各型號支架的正常產(chǎn)量以及成本、利潤資料如下表所示：會計師已經(jīng)建立了下一年度的計劃利潤表：        然而，據(jù)稱原材料的供應商將提高原材料的價格，這會使單位產(chǎn)品的變動成本增加10%。    而顧客拒絕支付所帶來的額外費用，說如果價格上升，他們將不得不更換供應商。    設計完全成本法的員工絕望了，對其來說，企業(yè)似乎不能消化上漲的價格，因此可能不得不關閉了。    問題：    (1)計算每種型號支架的新的單位成本。    (2)使用邊際成本法計算各型號產(chǎn)品的單位利潤和各型號的總利潤。    (3)采用邊際成本法，編制新的計劃利潤表。    (4)對于使用剛性的完全成本計算法，從這個案例中你得出什么結論？