近年來深藍汽車配件生產(chǎn)企業(yè)常因人員空缺而困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。深藍汽車配件生產(chǎn)企業(yè)最近進行了公司人力資源規(guī)劃。首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前，厶\司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并預測本年度各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位.人事部需搞好相應的人事服務(如財務結算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性也給人事部門進行人力資源規(guī)射j增添了難度。這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。深藍汽車配件生產(chǎn)企業(yè)的四名人事管理人員最終克服種種圃難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定了詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。深藍汽車配件生產(chǎn)企業(yè)取得上述進步，不僅僅是得益于人力資源規(guī)劃的制定，還得益于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員;人員狀況;主要職位空缺及候選人;其他職位空缺及候選人;多余人員的數(shù)量;自然減員;人員調(diào)入;人員調(diào)出;內(nèi)部變動率;招聘人數(shù);勞動力其他來源;工作中的問題與難點;組織問題及其他方面(如預算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時，他們必須指出上述14個方面與預測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径雀髀毮懿块T應采取的措施達成一致意見。檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。根據(jù)案例，回答以下問題：1.解釋人力資源規(guī)劃的定義。2.簡述案例中涉及的硬規(guī)劃有哪些?3.相較于外部招募，對比分析內(nèi)部招募的優(yōu)點。
股東/所有者的期望有什么?
以生產(chǎn)保健品、藥品廈兒童產(chǎn)品聞名的強生公司是美國規(guī)模較大的醫(yī)藥公司之一，成立于1886年，也是世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品以及消費者護理產(chǎn)品公司，還是中國最大的外資制造有限公司。泰諾產(chǎn)品，是強生公司推出的撲熱息痛藥。在1982年9月以前美國國內(nèi)同類藥品的市場中，強生企業(yè)曾擁有過高達37%的市場份額，價值4.5億美元。那時，公司的發(fā)展前景可謂一片大好。但是，在1982年9月29日到lO月1日期間，媒體突然報道：在芝加哥地區(qū)有7個人，由于吃了泰諾膠囊而死于非命。據(jù)傳，這些膠囊均受到了劇毒氰化物的污染。這一報道，對強生公司而言，無疑是致命打擊，給強生公司帶來了不利影響。不久，報道中死亡及受傷人數(shù)上升到了250例，且均被懷疑與服用含氰化物的泰諾有關。由于泰諾與氰化物牽連到了一起，很快地，泰諾的銷售額便直線下降了87%，強生公司的股價市值也下降了20%，損失1 9億美元之多。于是，強生公司開始陷入“泰諾污染”危機之中。強生制藥意識到問題的嚴重性，隨之采取了一系列具體而顯著的溝通努力。強生公司在危機中作了2 500多次媒體咨詢和125000多份相關主題的簡報，檢驗了大約800萬瓶藥品，但其中僅發(fā)現(xiàn)75粒含有氰化物，且它們?nèi)縼碜灾ゼ痈绲耐唤M樣本。另外，企業(yè)還銷毀了2 200萬瓶泰諾，其價值超過1億美元，而處理此次危機事件的全部成本高達5億美元。后來，調(diào)查結果表明，這是一個搗亂者蓄意制造的惡劣事件，強生公司信譽也得以恢復。泰諾止痛藥在此次危機發(fā)生后很短的時間內(nèi)重新回到市場，并重新贏得了消費者信任，其市場占有率也從危機最深時的7%迅速反彈到了32%，盡管沒有返回到危機前的37%，但泰諾止痛藥仍是止痛藥類的龍頭老大。因此，泰諾危機不但沒有損害強生公司的聲譽，反而讓強生公司成為危機管理方面的專家。依據(jù)上述案例，請問：1.什么是利益相關者?2.在強生“泰諾危機”中，涉及的利益相關者有哪些?3.引發(fā)強生“泰諾危機”的主要利益相關者是誰?4.什么是內(nèi)部利益相關者?什么是外部利益相關者?5.在強生“泰諾危機”中涉及的利益相關者中，哪些屬于內(nèi)部利益相關者?哪些屬于外部利益相關者?6.強生“泰諾危機”對我們有哪些啟示?7.強生公司的管理者的期望是什么?
利益相關者的類型主要有哪幾個?
海爾集團創(chuàng)立于1984年，至2001年均以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)。海爾集團的產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)，到目前為止.海爾集團已經(jīng)成為中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論“海爾圣經(jīng)”。在海爾的發(fā)展進程中，其組織結構也在不斷調(diào)整。張瑞敏認為，一個企業(yè)應建立一個有序的非平衡結構，一個企業(yè)如果是有序的平衡結構，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結構，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結構，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，并在非平衡時再建立一個平衡。海爾最早的組織結構是直線職能制結構，后來是矩陣結構，第三階段就是市場鏈結構。具體來說：直線職能制結構就像一個金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結構在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，組織反應非?？?。但企業(yè)變大以后，管理上就會存在困難，最大的弱點就是對市場反應太慢。這種結構在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當時海爾內(nèi)部局面混亂，紀律渙散，員工素質(zhì)低，但是如果不采用這種組織結構，張瑞敏的領導魅力無法展現(xiàn)，海爾也就無法發(fā)展。到1996年，這種直線職能制結構在海爾發(fā)展到了頂峰，海爾開始轉變實行事業(yè)部制。這是一種分權化的運作形式。在企業(yè)運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運作機制。集團總部作為“旗艦”，以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務預決算、技術開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡及服務等方面必須聽從集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)。即各事業(yè)部可以“各自為戰(zhàn)”，但不能“各自為政”。綜合來說，實行事業(yè)部制，必須要有一個強有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關系，一級傳遞一級，集團是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的會上，海爾多年來的直線式“金字塔”管理結構徹底動搖，海爾人對此結構提出了質(zhì)疑。經(jīng)過一段時間的醞釀，于1999年3月，海爾開始動組織結構的第一刀;把“金字塔式”的直線結構轉變成矩陣結構的項目流程。這種結構仍然保留了原有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務流程，但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，且各個事業(yè)部不再各自為政。他們會因為項目而發(fā)生關聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務流程的權利被肢解。1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結構，開始了組織結構的深度變革。第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算。第二步，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質(zhì)量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、資金流等核0流程體系和企業(yè)基礎設施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，經(jīng)過對原來的職能結構和事業(yè)部進行重新設計，把原來的職能型組織結構轉變成流程型的網(wǎng)絡體系結構，垂直業(yè)務結構轉變?yōu)樗綐I(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務流程。這樣的組織管理結構使海爾實現(xiàn)了在全球范圍內(nèi)采購零配件和原材料，為全球生產(chǎn)線配送物資，為全球銷售中心配送成品，降低了成本，提高了產(chǎn)品的競爭力。根據(jù)上述案例，請問：1.海爾集團的組織結構經(jīng)歷了哪幾個階段的變化?每個階段分別有哪些特點?2.海爾集團實行盲線職能制組織結構時，這一組織結構有什么優(yōu)點?
有效授權的條件有哪些?