簡述內(nèi)部招募存在的問題
股東/所有者的期望有什么?
以生產(chǎn)保健品、藥品廈兒童產(chǎn)品聞名的強(qiáng)生公司是美國規(guī)模較大的醫(yī)藥公司之一，成立于1886年，也是世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品以及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司，還是中國最大的外資制造有限公司。泰諾產(chǎn)品，是強(qiáng)生公司推出的撲熱息痛藥。在1982年9月以前美國國內(nèi)同類藥品的市場中，強(qiáng)生企業(yè)曾擁有過高達(dá)37%的市場份額，價值4.5億美元。那時，公司的發(fā)展前景可謂一片大好。但是，在1982年9月29日到lO月1日期間，媒體突然報道：在芝加哥地區(qū)有7個人，由于吃了泰諾膠囊而死于非命。據(jù)傳，這些膠囊均受到了劇毒氰化物的污染。這一報道，對強(qiáng)生公司而言，無疑是致命打擊，給強(qiáng)生公司帶來了不利影響。不久，報道中死亡及受傷人數(shù)上升到了250例，且均被懷疑與服用含氰化物的泰諾有關(guān)。由于泰諾與氰化物牽連到了一起，很快地，泰諾的銷售額便直線下降了87%，強(qiáng)生公司的股價市值也下降了20%，損失1 9億美元之多。于是，強(qiáng)生公司開始陷入“泰諾污染”危機(jī)之中。強(qiáng)生制藥意識到問題的嚴(yán)重性，隨之采取了一系列具體而顯著的溝通努力。強(qiáng)生公司在危機(jī)中作了2 500多次媒體咨詢和125000多份相關(guān)主題的簡報，檢驗了大約800萬瓶藥品，但其中僅發(fā)現(xiàn)75粒含有氰化物，且它們?nèi)縼碜灾ゼ痈绲耐唤M樣本。另外，企業(yè)還銷毀了2 200萬瓶泰諾，其價值超過1億美元，而處理此次危機(jī)事件的全部成本高達(dá)5億美元。后來，調(diào)查結(jié)果表明，這是一個搗亂者蓄意制造的惡劣事件，強(qiáng)生公司信譽(yù)也得以恢復(fù)。泰諾止痛藥在此次危機(jī)發(fā)生后很短的時間內(nèi)重新回到市場，并重新贏得了消費(fèi)者信任，其市場占有率也從危機(jī)最深時的7%迅速反彈到了32%，盡管沒有返回到危機(jī)前的37%，但泰諾止痛藥仍是止痛藥類的龍頭老大。因此，泰諾危機(jī)不但沒有損害強(qiáng)生公司的聲譽(yù)，反而讓強(qiáng)生公司成為危機(jī)管理方面的專家。依據(jù)上述案例，請問：1.什么是利益相關(guān)者?2.在強(qiáng)生“泰諾危機(jī)”中，涉及的利益相關(guān)者有哪些?3.引發(fā)強(qiáng)生“泰諾危機(jī)”的主要利益相關(guān)者是誰?4.什么是內(nèi)部利益相關(guān)者?什么是外部利益相關(guān)者?5.在強(qiáng)生“泰諾危機(jī)”中涉及的利益相關(guān)者中，哪些屬于內(nèi)部利益相關(guān)者?哪些屬于外部利益相關(guān)者?6.強(qiáng)生“泰諾危機(jī)”對我們有哪些啟示?7.強(qiáng)生公司的管理者的期望是什么?
利益相關(guān)者的類型主要有哪幾個?
海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，至2001年均以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)。海爾集團(tuán)的產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)，到目前為止.海爾集團(tuán)已經(jīng)成為中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺，縱論“海爾圣經(jīng)”。在海爾的發(fā)展進(jìn)程中，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整。張瑞敏認(rèn)為，一個企業(yè)應(yīng)建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)，一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結(jié)構(gòu)，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，并在非平衡時再建立一個平衡。海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制結(jié)構(gòu)，后來是矩陣結(jié)構(gòu)，第三階段就是市場鏈結(jié)構(gòu)。具體來說：直線職能制結(jié)構(gòu)就像一個金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結(jié)構(gòu)在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，組織反應(yīng)非常快。但企業(yè)變大以后，管理上就會存在困難，最大的弱點(diǎn)就是對市場反應(yīng)太慢。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當(dāng)時海爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙散，員工素質(zhì)低，但是如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無法展現(xiàn)，海爾也就無法發(fā)展。到1996年，這種直線職能制結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰，海爾開始轉(zhuǎn)變實(shí)行事業(yè)部制。這是一種分權(quán)化的運(yùn)作形式。在企業(yè)運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊”的運(yùn)作機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”，以“計劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽從集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。即各事業(yè)部可以“各自為戰(zhàn)”，但不能“各自為政”。綜合來說，實(shí)行事業(yè)部制，必須要有一個強(qiáng)有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應(yīng)遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級傳遞一級，集團(tuán)是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責(zé)任對整個過程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的會上，海爾多年來的直線式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動搖，海爾人對此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。經(jīng)過一段時間的醞釀，于1999年3月，海爾開始動組織結(jié)構(gòu)的第一刀;把“金字塔式”的直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了原有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程，但是集團(tuán)的整個管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，且各個事業(yè)部不再各自為政。他們會因為項目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被肢解。1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，開始了組織結(jié)構(gòu)的深度變革。第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步，把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流、資金流等核0流程體系和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過對原來的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計，把原來的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型的網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務(wù)流程。這樣的組織管理結(jié)構(gòu)使海爾實(shí)現(xiàn)了在全球范圍內(nèi)采購零配件和原材料，為全球生產(chǎn)線配送物資，為全球銷售中心配送成品，降低了成本，提高了產(chǎn)品的競爭力。根據(jù)上述案例，請問：1.海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了哪幾個階段的變化?每個階段分別有哪些特點(diǎn)?2.海爾集團(tuán)實(shí)行盲線職能制組織結(jié)構(gòu)時，這一組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點(diǎn)?
有效授權(quán)的條件有哪些?