麥克萊蘭理論中，具有高成就需要的個體通常會表現(xiàn)出哪些特征?
股東/所有者的期望有什么?
以生產保健品、藥品廈兒童產品聞名的強生公司是美國規(guī)模較大的醫(yī)藥公司之一，成立于1886年，也是世界上規(guī)模大、產品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品以及消費者護理產品公司，還是中國最大的外資制造有限公司。泰諾產品，是強生公司推出的撲熱息痛藥。在1982年9月以前美國國內同類藥品的市場中，強生企業(yè)曾擁有過高達37%的市場份額，價值4.5億美元。那時，公司的發(fā)展前景可謂一片大好。但是，在1982年9月29日到lO月1日期間，媒體突然報道：在芝加哥地區(qū)有7個人，由于吃了泰諾膠囊而死于非命。據(jù)傳，這些膠囊均受到了劇毒氰化物的污染。這一報道，對強生公司而言，無疑是致命打擊，給強生公司帶來了不利影響。不久，報道中死亡及受傷人數(shù)上升到了250例，且均被懷疑與服用含氰化物的泰諾有關。由于泰諾與氰化物牽連到了一起，很快地，泰諾的銷售額便直線下降了87%，強生公司的股價市值也下降了20%，損失1 9億美元之多。于是，強生公司開始陷入“泰諾污染”危機之中。強生制藥意識到問題的嚴重性，隨之采取了一系列具體而顯著的溝通努力。強生公司在危機中作了2 500多次媒體咨詢和125000多份相關主題的簡報，檢驗了大約800萬瓶藥品，但其中僅發(fā)現(xiàn)75粒含有氰化物，且它們全部來自芝加哥的同一組樣本。另外，企業(yè)還銷毀了2 200萬瓶泰諾，其價值超過1億美元，而處理此次危機事件的全部成本高達5億美元。后來，調查結果表明，這是一個搗亂者蓄意制造的惡劣事件，強生公司信譽也得以恢復。泰諾止痛藥在此次危機發(fā)生后很短的時間內重新回到市場，并重新贏得了消費者信任，其市場占有率也從危機最深時的7%迅速反彈到了32%，盡管沒有返回到危機前的37%，但泰諾止痛藥仍是止痛藥類的龍頭老大。因此，泰諾危機不但沒有損害強生公司的聲譽，反而讓強生公司成為危機管理方面的專家。依據(jù)上述案例，請問：1.什么是利益相關者?2.在強生“泰諾危機”中，涉及的利益相關者有哪些?3.引發(fā)強生“泰諾危機”的主要利益相關者是誰?4.什么是內部利益相關者?什么是外部利益相關者?5.在強生“泰諾危機”中涉及的利益相關者中，哪些屬于內部利益相關者?哪些屬于外部利益相關者?6.強生“泰諾危機”對我們有哪些啟示?7.強生公司的管理者的期望是什么?
利益相關者的類型主要有哪幾個?
海爾集團創(chuàng)立于1984年，至2001年均以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)。海爾集團的產品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規(guī)格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)，到目前為止.海爾集團已經成為中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論“海爾圣經”。在海爾的發(fā)展進程中，其組織結構也在不斷調整。張瑞敏認為，一個企業(yè)應建立一個有序的非平衡結構，一個企業(yè)如果是有序的平衡結構，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結構，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結構，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，并在非平衡時再建立一個平衡。海爾最早的組織結構是直線職能制結構，后來是矩陣結構，第三階段就是市場鏈結構。具體來說：直線職能制結構就像一個金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結構在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，組織反應非?？臁５髽I(yè)變大以后，管理上就會存在困難，最大的弱點就是對市場反應太慢。這種結構在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當時海爾內部局面混亂，紀律渙散，員工素質低，但是如果不采用這種組織結構，張瑞敏的領導魅力無法展現(xiàn)，海爾也就無法發(fā)展。到1996年，這種直線職能制結構在海爾發(fā)展到了頂峰，海爾開始轉變實行事業(yè)部制。這是一種分權化的運作形式。在企業(yè)運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運作機制。集團總部作為“旗艦”，以“計劃經濟”的方式協(xié)調下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發(fā)展“市場經濟”，但在企業(yè)文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發(fā)、質量認證及管理、市場網(wǎng)絡及服務等方面必須聽從集團統(tǒng)一協(xié)調。即各事業(yè)部可以“各自為戰(zhàn)”，但不能“各自為政”。綜合來說，實行事業(yè)部制，必須要有一個強有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關系，一級傳遞一級，集團是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。結果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的會上，海爾多年來的直線式“金字塔”管理結構徹底動搖，海爾人對此結構提出了質疑。經過一段時間的醞釀，于1999年3月，海爾開始動組織結構的第一刀;把“金字塔式”的直線結構轉變成矩陣結構的項目流程。這種結構仍然保留了原有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務流程，但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，且各個事業(yè)部不再各自為政。他們會因為項目而發(fā)生關聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務流程的權利被肢解。1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結構，開始了組織結構的深度變革。第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算。第二步，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)部分離出來，成立獨立經營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、資金流等核0流程體系和企業(yè)基礎設施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，經過對原來的職能結構和事業(yè)部進行重新設計，把原來的職能型組織結構轉變成流程型的網(wǎng)絡體系結構，垂直業(yè)務結構轉變?yōu)樗綐I(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務流程。這樣的組織管理結構使海爾實現(xiàn)了在全球范圍內采購零配件和原材料，為全球生產線配送物資，為全球銷售中心配送成品，降低了成本，提高了產品的競爭力。根據(jù)上述案例，請問：1.海爾集團的組織結構經歷了哪幾個階段的變化?每個階段分別有哪些特點?2.海爾集團實行盲線職能制組織結構時，這一組織結構有什么優(yōu)點?
有效授權的條件有哪些?