光源公司是一家鋰電池生產(chǎn)企業(yè)，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部(按省區(qū)下設辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務部、行政人事部。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進鋰電池產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，鋰電池產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。光源公司也進入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近幾年來平均增長20%以上。員工也由原來的不足200人增加到了3000多人。光源公司采用財務和非財務指標進行業(yè)績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負債率，其他指標主要有市場占有率。經(jīng)財務部分析，公司產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高，主要原因如下：第一，費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎上開始編制本部門的預算，并在年底時對預算執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果與部門領導和員工的報酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場擴張速度明顯加快，業(yè)務范圍已經(jīng)覆蓋歐美、東亞、東南亞等地，這些地區(qū)的相關關稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當?shù)氐母偁幜陀健Ｍ瑫r，這些地區(qū)對于鋰電池產(chǎn)品直接投資采取了嚴格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導致費用上升明顯。光源公司決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務管理模式進行調(diào)整。
【簡答題】
簡要分析光源公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點。