(2016.4案3 8）B公司績效計劃中的問題B公司是一家國有通信器材公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展.下屬8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來，隨著市場競爭的激烈，B公司經(jīng)濟效益持續(xù)下降.公司高層管理者決定通過在組織內(nèi)部加強績效管理，以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。于是公司高層與某咨詢公司合作，對公司各個部門制定了關鍵績效考核指標(KPI)和績效目標。并規(guī)定部門績效考核由人力資源部自責，各部門員工績效考核由部門自責人負責考核，優(yōu)秀員工不超過10%。年終將至，公司銷售部經(jīng)理開始表現(xiàn)出憂心忡忡，因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發(fā)的電子產(chǎn)品，這批訂貨必須在年底前交貨，然而公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)線始終處于調(diào)試階段，出不了產(chǎn)品，如果不能按時發(fā)貨，客戶有權(quán)取消訂單。這樣銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受很大損失。當然銷售部夸年的考核指標也就受影響了。此時，公司的生產(chǎn)部經(jīng)理卻相當樂觀-因為今年，他們部門的三個關鍵績效考核指標(質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率)基本能完成.而新產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量達標是一個費時費力且效率相對低的I作，在績效考核指標中權(quán)重不高，為了不影響部門的績效考核，他下令減少了本應該配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。公司財務經(jīng)理的日子也很輕松，他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對銷售不利。但這不是他考慮的問題，為此該部門的績效指標也完成得不錯。公司研發(fā)部主管也覺得今年的績效考核他們應該沒有什么壓力，因為新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績效考核的30%，其余70%考核關注研發(fā)團隊的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊，大家一團和氣，是個看上去很融洽的團隊，人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃，按部就班地在準備年底各部門的績效考核工作。問題：(1)什么是績效計劃?績效計劃如何確定?(2)根據(jù)案例分析B公司績效計劃存在的問題。