怎樣做好管理道德的教育工作?
簡述有效控制的原則
20世紀80年代中期以后,隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭日益激烈,各種新的管理理念和管理方式、工作方式不斷涌現(xiàn),如授權(quán)管理、自我管理、團隊工作、家庭辦公等.因此,有人提出管理中的控制工作沒有用了,應該取消. 請結(jié)合材料闡述控制工作的概念和必要性.
論述控制的過程
試述全面質(zhì)量管理的特點和基本方法.
庫存控制常用的方法有哪些?
題目
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(1)提高管理道德認識,包括管理者對其管理的地位、性質(zhì)、作用、服務對象、服務手段等方面的認識. (2)培養(yǎng)管理道德情感,就是管理者在處理自己和職業(yè)的關(guān)系及評價管理行為過程中形成的榮辱好惡等情緒和態(tài)度.主要包括對所從事管理工作的榮譽感、責任感,對服務對象的親切感.熱愛本職工作,敬業(yè)樂業(yè)等. (3)鍛煉管理道德意志.就是人們在履行管理義務的過程中所表現(xiàn)出來的自覺地克服一切困難和障礙.作出抉擇的力量和精神. (4)堅定管理道德信念,就是管理者對所從事管理I作應具備的道德觀念、道德準則和道德理想發(fā)自內(nèi)心的真誠信仰. (5)樹立管理道德典型.典型引導是激勵人們自覺規(guī)范道德行為的有效途徑.
多做幾道
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- 高利轉(zhuǎn)貸罪的主觀方面是（） A.犯罪故意，并且具有營利的目的 B.犯罪故意，并且具有使用的目的 C.犯罪故意，并且具有非法占有的目的 D.犯罪故意，并且具有轉(zhuǎn)貸牟利的目的
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- 進口設(shè)備重量為1000噸，離岸價格FOB為200萬美元，海運費400美元/噸，海運保險費率為2‰，美元兌換人民幣為1: 7.1， 該設(shè)備的海運保險費為( ) 萬元。 A.5.66 B.2.85 C.4.29 D.3.41
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- 烏拉俄語是什么意思（ )。 A.你好 B.進攻 C.勝利 D.沒有具體的意思，通常用作表達強烈情感的語氣詞。
該科目易錯題
- 中國各族人民的共同理想是( )A倡導社會主義的民主精神B高揚社會主義的平等思想C提倡誠實守信的倫理道德D把我國建設(shè)成為富強、民主、文明、和諧的社會主義現(xiàn)代化國家
- 馬克思主義最崇高的社會理想是（）A全面建設(shè)小康社會B構(gòu)建社會主義和諧社會C建設(shè)中國特色社會主義D推翻資本主義、實現(xiàn)共產(chǎn)主義
- 紀歐洲空想社會主義是馬克思主義直接理論來源之一，其代表人物是（）A配第、斯密、李嘉圖B拉美特利、愛爾維修、狄德羅C康德、黑格爾、費爾巴哈D圣西門、傅立葉、歐文
- 馬克思主義的理論品質(zhì)是 ( )A批判精神B與時俱進C不迷信權(quán)威D尊重客觀規(guī)律
- 英國古典經(jīng)濟學的代表人物是 ( )A休謨和狄德羅B黑格爾和費希特C斯密和李嘉圖D圣西門和傅立葉
- 除《哲學的貧困》外，標志馬克思主義公開問世的經(jīng)典著作是（）A《關(guān)于費爾巴哈的提綱》B《德意志意識形態(tài)》C《共產(chǎn)黨宣言》D《資本論》
- 馬克思主義的根本理論特征是 ( )A革命性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一B批判性與變動性的統(tǒng)一C科學性與革命性的統(tǒng)一D邏輯性與歷史性的統(tǒng)一
- 馬克思主義的創(chuàng)始人是（）A馬克思和李嘉圖B馬克思和圣西門C馬克思和費爾巴哈D馬克思和恩格斯
- 馬克思主義哲學產(chǎn)生前的哲學存在兩個分離，即唯物主義和辯證法的分離，以及 ( )A唯心主義與唯物主義的分離B辯證法與形而上學的分離C唯物主義自然觀和唯物主義歷史觀的分離D辯證唯物主義和歷史唯物主義的分離
- 科學社會主義思想史上的第一個綱領(lǐng)性文件是 ( )A《德意志意識形態(tài)》B《關(guān)于費爾巴哈的提綱》C《共產(chǎn)黨宣言》D《哥達綱領(lǐng)批判》
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- 摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團.一個是通信器材,一個是半導體產(chǎn)品,集團底下又分成很多部門.這樣一個龐大的企業(yè)集團組織,從高層主管到生產(chǎn)線,權(quán)力全部分散,公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥.出乎意料的是公司運轉(zhuǎn)井然有序,效率非常之高,公司發(fā)展迅速驚人.而摩托羅拉公司達到如此境界,是付出半個多世紀苦心經(jīng)營的結(jié)果.實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡,它是由,公 司現(xiàn)任董事長勞勃·蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的.勞勃·蓋爾文的父親是一個徹頭徹尾的個人主義者,他創(chuàng)立摩托羅拉公司時,資本很少,一共只有j65美元.一直到1 930年,摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機.到1967年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為4.5億美元.勞勃·蓋爾文于1964年擔任公司的董事長之后,事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上.1968年,該公司的半導體產(chǎn)品集團主管李斯特-何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁,當時.李斯特·何根帶走了8名重要職員.大約一個月以后,前前后后一共走了20個人.兩年之后,摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根.主要原因是公司權(quán)力過于集中.自主權(quán)太小,因而缺少對員工的有效激勵.盡管蓋爾文矢口否認這是一次慘痛的教訓!但他也不得不承認,何根的叛變已經(jīng)嚴重地傷害到整個公司.他補充說:"一旦一個機構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候,一定會有很多人覺得自己也不得不另謀出路."這次背叛事件發(fā)生后,他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變,也就是把權(quán)力及責任分散.1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲,但他仍留在董事會.威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理,并進行大幅度管理改革.他說:"通常.我們都只保持一些公司的大目標及原則,至于一般權(quán)力與責任我們都盡量把他們分散到各個階層."他還說:"當然,我也承認,就像遛狗一樣由于我們用表管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長,所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷,"從此,摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位.現(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預算編列方面都已經(jīng)有相當可觀的財務控制權(quán),同時,他們也有權(quán)力決定加入或退出哪些營業(yè)項目.根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負責公司企劃、行銷、設(shè)計及維持會司與政府公共關(guān)系和廣告事務的高級職員說,摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢,要把公司內(nèi)的各個部門當作個別事業(yè)來處理.他說:"一直到最近,說老實話.我們都沒有一個日月顯而確定的整體政策.你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載,而且,他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什幺東西."摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢,一個主要原因是公司有不少服務多年的老經(jīng)理,同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形態(tài).受家族的影響很深,因此公司里面有不少家長主宰式的暗流存在.公司愈大,員工愈渴望變成股東.在比較大一點的公司,每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板.基本上,公司現(xiàn)在所做的,正是要把整個,公司分成很多智囊團,因為只有這樣,才能使大部分的人都分享到當年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責任.統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制,由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心.米歇爾也是摩托羅拉公司的元老,他們?nèi)缶揞^加起來,在該公司整整做了89年之久.公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情.可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告.不過.大概一年以前,他們之間第一次有了改變,每一個巨頭開始專門負責四到五種事務.在這些事務方面,他將擁有較大的決定權(quán).不過,盡管每一巨頭都有自己的專責,但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責任.衛(wèi)斯茲說:"通常,我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責方面的什么事,但如果碰到情況十分緊迫時,我也常毫不猶豫的越姐代庖.我義不容辭地處理這件事情,是因為我知道他們一定會同意我的辦法."事實上,只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候,才會產(chǎn)生"誰來決定"的問題,不過這種決定只限于幾種情形.這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題,像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預算的擬定以及對員工廈工作成效的考核等.董事會每星期一主持一次例會,先花兩個小時與公司的高級職員接觸,然后再花兩個小時來單獨討論問題.除此之外,每隔4周一次的工作會議上,他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略.公司總部人員十分精簡,主要負責與海外分公司高級主管聯(lián)絡,代表公司與外國政府或海外機構(gòu)建立業(yè)務關(guān)系,包括人事部門及法律會計部門只有30人.一般而言,公司內(nèi)各部門問的目標及方針大致上都很協(xié)調(diào),正因為如此·總套司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題.公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定,同時及時地把它們付諸行動.任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查,五年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參考.如果某一個關(guān)系集團在自己的預算內(nèi)想推動一項工程計劃,那么他大可以放手去做而不必把詳細情形報告總公司或向上級請示.通常,只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時,總公司才會發(fā)生警覺而加以過問.根據(jù)上述情況,請回答下列問題:(1)在本案例中.摩托羅拉公司在組織上 ( )A.經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程 B.經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng) D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)(2)1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的弊端之為 ( )A.降低決策質(zhì)量 B.降低組織的適應能力c.降低組織成員的工作熱情 D.保證指揮的統(tǒng)一(3)下列不屬于有利于分權(quán)的因素的是 ( )A.組織規(guī)模的擴大 B.組織活動的分散化c.維護命夸的統(tǒng)一 D.培訓管理人員的需要(4)摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是 ( )A.直線型 B.職能型C.事業(yè)部制 D.矩陣型(5)在摩托羅拉公司中,史蒂芬·李威負責的部門屬于 ( )A.直線部門 B.職能部門C.非正式組織 D.無法確定
- 試述集權(quán)與分權(quán)的含義及優(yōu)缺點.
- 試述組織設(shè)計的原則.
- 績效考核包括哪些環(huán)節(jié)?
- 試論在組織的管理活動中領(lǐng)導者所發(fā)揮的作用.
- 庫存控制常用的方法有哪些?
- 案例分析題麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐連.麥當勞金色的拱門允諾:每個餐廳的菜單基本相同,而且"質(zhì)量超群,服務優(yōu)良,清潔衛(wèi)生,貨真價實".它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置,都是標準化的,嚴格控制的.它撤銷了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán),因為他們盡管盈利可觀,但未能達到在快速服務和清潔方面的標準.麥當勞的各分店都由當?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理.鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵,因此,麥當勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現(xiàn)地域擴張的同時,就特別注意對各連鎖店的管理控制.如果管理控制不當,使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待,其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題,還會波及影響到其他分店的生意,乃至損害整個公司的信譽.為此,麥當勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法,麥當勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店.其考慮之一,就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時也成為該分店的所有者,從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經(jīng)營得更出色.特許經(jīng)營使麥當勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務的強有力控制.麥當勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時非常慎重,總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主,而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán).麥當勞,分公司通過詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定,使分布在世界各地的所有麥當勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標準化、規(guī)范化的作業(yè).麥當勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進行翔實的動作研究,確定各項作開展的最好方式,然后再編成書面的規(guī)定,用以指導各分店管理人員和一般員工的行為.公司在芝加哥開辦了專門的培訓中心,要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓.回去后,他們還被要求對所有的I作人員進行培訓,確保公司規(guī)章條例得到準確的理解和貫徹執(zhí)行.為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動,麥當勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店,進行直接的監(jiān)督和控制.例如,有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張,在店廳里擺放電視機和其他物品以吸引顧客,這種做法囡與麥當勞的風格不一致,立即得到了糾正.除了直接控制外,麥當勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進行考評.為此.各分店要及時提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息,這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動態(tài)和出現(xiàn)的問題,以便商討和采取改進的對策.麥當勞公司的再一個控制手段,是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨特的組織文化,這就是大家熟知的"質(zhì)量超群,服務優(yōu)先,清潔衛(wèi)生,貨真價實"口號所體現(xiàn)的文化價值觀.麥當勞公司的共享價值觀建設(shè),不僅在世界各地的分店,在上上下下的員工中進行,而且還將公司的一個主要利益團體 顧客也包括在這支建設(shè)隊伍中.麥當勞的顧客雖然被要求自我服務,但公司特別重視滿足顧客的要求,如為他們的孩子們開設(shè)游戲場所、提供快樂餐和組織生日聚會等.以形成家庭式的氛圍,這樣既吸引了孩子們,也增強了成年人對公司的忠誠感.問題:麥當勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng),具有哪些基本構(gòu)成要素?