摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團.一個是通信器材,一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品,集團底下又分成很多部門.這樣一個龐大的企業(yè)集團組織,從高層主管到生產(chǎn)線,權(quán)力全部分散,公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥.出乎意料的是公司運轉(zhuǎn)井然有序,效率非常之高,公司發(fā)展迅速驚人.而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界,是付出半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果.實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡,它是由,公 司現(xiàn)任董事長勞勃·蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的.勞勃·蓋爾文的父親是一個徹頭徹尾的個人主義者,他創(chuàng)立摩托羅拉公司時,資本很少,一共只有j65美元.一直到1 930年,摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機.到1967年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為4.5億美元.勞勃·蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后,事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上.1968年,該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團主管李斯特-何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁,當(dāng)時.李斯特·何根帶走了8名重要職員.大約一個月以后,前前后后一共走了20個人.兩年之后,摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根.主要原因是公司權(quán)力過于集中.自主權(quán)太小,因而缺少對員工的有效激勵.盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)!但他也不得不承認(rèn),何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司.他補充說:"一旦一個機構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候,一定會有很多人覺得自己也不得不另謀出路."這次背叛事件發(fā)生后,他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變,也就是把權(quán)力及責(zé)任分散.1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲,但他仍留在董事會.威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理,并進行大幅度管理改革.他說:"通常.我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則,至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個階層."他還說:"當(dāng)然,我也承認(rèn),就像遛狗一樣由于我們用表管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長,所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷,"從此,摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位.現(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財務(wù)控制權(quán),同時,他們也有權(quán)力決定加入或退出哪些營業(yè)項目.根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計及維持會司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說,摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢,要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別事業(yè)來處理.他說:"一直到最近,說老實話.我們都沒有一個日月顯而確定的整體政策.你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載,而且,他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什幺東西."摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢,一個主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理,同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形態(tài).受家族的影響很深,因此公司里面有不少家長主宰式的暗流存在.公司愈大,員工愈渴望變成股東.在比較大一點的公司,每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板.基本上,公司現(xiàn)在所做的,正是要把整個,公司分成很多智囊團,因為只有這樣,才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任.統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制,由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心.米歇爾也是摩托羅拉公司的元老,他們?nèi)缶揞^加起來,在該公司整整做了89年之久.公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情.可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告.不過.大概一年以前,他們之間第一次有了改變,每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù).在這些事務(wù)方面,他將擁有較大的決定權(quán).不過,盡管每一巨頭都有自己的專責(zé),但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任.衛(wèi)斯茲說:"通常,我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事,但如果碰到情況十分緊迫時,我也常毫不猶豫的越姐代庖.我義不容辭地處理這件事情,是因為我知道他們一定會同意我的辦法."事實上,只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候,才會產(chǎn)生"誰來決定"的問題,不過這種決定只限于幾種情形.這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題,像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對員工廈工作成效的考核等.董事會每星期一主持一次例會,先花兩個小時與公司的高級職員接觸,然后再花兩個小時來單獨討論問題.除此之外,每隔4周一次的工作會議上,他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略.公司總部人員十分精簡,主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò),代表公司與外國政府或海外機構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系,包括人事部門及法律會計部門只有30人.一般而言,公司內(nèi)各部門問的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào),正因為如此·總套司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題.公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定,同時及時地把它們付諸行動.任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查,五年計劃的第一年實績將作為第二年預(yù)算實施的主要參考.如果某一個關(guān)系集團在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項工程計劃,那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形報告總公司或向上級請示.通常,只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時,總公司才會發(fā)生警覺而加以過問.根據(jù)上述情況,請回答下列問題:(1)在本案例中.摩托羅拉公司在組織上    (    )A.經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程  B.經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)    D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)(2)1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的弊端之為    (    )A.降低決策質(zhì)量    B.降低組織的適應(yīng)能力c.降低組織成員的工作熱情 D.保證指揮的統(tǒng)一(3)下列不屬于有利于分權(quán)的因素的是   (     )A.組織規(guī)模的擴大    B.組織活動的分散化c.維護命夸的統(tǒng)一 D.培訓(xùn)管理人員的需要(4)摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是    (    )A.直線型    B.職能型C.事業(yè)部制    D.矩陣型(5)在摩托羅拉公司中,史蒂芬·李威負(fù)責(zé)的部門屬于    (    )A.直線部門    B.職能部門C.非正式組織    D.無法確定