案例分析題利用平衡計(jì)分卡走出績(jī)效考核怪圈某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售，在全國(guó)范圍內(nèi)擁有60多家連鎖店，并建立了較為完善的人力資源管理體系。但在具體的操作運(yùn)用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)分，公司的績(jī)效考核方案存在一定的問(wèn)題，并開(kāi)始影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)施。問(wèn)題主要表現(xiàn)在：既有的績(jī)效考核方案偏重于短期財(cái)務(wù)考核，只關(guān)注銷(xiāo)售額、店面數(shù)量的增長(zhǎng)，而忽視了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力等無(wú)形資產(chǎn)的定量考核，產(chǎn)生了諸如分公司店面增長(zhǎng)但貨物占?jí)嘿Y金較大超出了總部對(duì)分公司的預(yù)算投資額，導(dǎo)致總部不得不在預(yù)算外額外追加投資，打亂了公司的總體部署。面對(duì)失控局面，總部出臺(tái)了一系列的開(kāi)店管理辦法，制止亂開(kāi)店。但這又抑制了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員不愿意負(fù)責(zé)任，將問(wèn)題向上推.造成一段時(shí)間內(nèi)店面增加遲緩，銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢。在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下，公司陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪圈，難以對(duì)下屬部門(mén)進(jìn)行有效授權(quán)。為了改變這種單純?yōu)榱丝己硕己瞬⑶覜](méi)有從遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題的狀況，公司嘗試?yán)闷胶庥?jì)分卡方法來(lái)重新設(shè)定公司的績(jī)效考核體系。首先從外部聘請(qǐng)專(zhuān)家構(gòu)成專(zhuān)家組與論司一起組成I作推進(jìn)小組，再著重對(duì)公司遠(yuǎn)景和使命以及戰(zhàn)略進(jìn)行澄清，并通過(guò)經(jīng)理會(huì)計(jì)論進(jìn)行草案設(shè)計(jì)，再在征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成最終方案，其中的過(guò)程均嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡方法操作，并確保公司績(jī)效考核方案突出如下特征：在財(cái)務(wù)方面重點(diǎn)考核銷(xiāo)售額、凈收益和現(xiàn)金流量;在客戶方面重點(diǎn)考核品牌認(rèn)知度扣顧客投訴率;在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面重點(diǎn)考核存貨庫(kù)存天數(shù)和應(yīng)收賬款回收期;在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面重點(diǎn)考核員工平均培訓(xùn)投入和員'工建議度等}在所考慮的各個(gè)緯度方面，制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，分配了不同的權(quán)重，并保證了權(quán)重向重點(diǎn)指標(biāo)尤其是向重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的傾斜。該公司將新形成的方案付諸實(shí)施并通過(guò)定期的考核以后，終于走出了績(jī)效考核怪圈。問(wèn)題：案例中涉及的平衡計(jì)分卡的核心思想是什么?