人力資源管理
篩選結(jié)果 共找出91題

簡述按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn).

簡述影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素.

 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國對外開放政策,逐漸發(fā)展壯大起來.銷售額和出品額近十年來平均增長15%以上.員工也由原來的不足200人增加到了2000多人.企來一把手王廠長既管銷售.又管生產(chǎn),是一個多面全能型 的管理者.最近企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長應(yīng)接不暇.其一:生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn),基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令.碰到交貨緊,往往是廠長帶頭,和員工一起挑燈夜戰(zhàn),雖然按時交貨,但質(zhì)量不過關(guān).產(chǎn)品被退回,并被要求索賠.其二:以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少,所以王廠長一人就可以決定.現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人,還要牽涉到人員的培訓(xùn)等,以前的做法就不行了.其三:過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作,現(xiàn)在這方面工作太多,臨時抓人去做.已經(jīng)做不了做不好了.凡此種種,以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了.    請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問 題以及建議措施

簡述組織的作用

 案例分析題發(fā)現(xiàn)"不拉馬的士兵"一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始.到下屬部隊視察其操練情況.他在幾個部隊現(xiàn)相同的情況:在一個單位操練中,總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面,紋絲不動.軍官不解,究其原因,得到的答案是: 操練條例就是這樣要求的.軍官回去后 反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn),終于發(fā)現(xiàn),長期以來,炮兵的操練條例仍遵循非機(jī)械化時代的規(guī)則.站在炮管下的士兵的任務(wù)是自責(zé)拉住馬的韁繩,以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)所需的時間,現(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高,已經(jīng)不再需要這樣一個角色了,但操練條例沒有及時調(diào)整,因此才出 現(xiàn)了"不拉馬的士兵".軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎.     根據(jù)上述材料回答問題: (1)從上述材料中我們可以得到什么啟示? (2)組織設(shè)汁應(yīng)遵循哪些基本原則?

 簡述組織設(shè)計的含義及內(nèi)容.

 簡述事業(yè)部制的一般做法.

 簡述團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的特點(diǎn).

 簡述組織結(jié)構(gòu)的含義及類型

摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán).一個是通信器材,一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品,集團(tuán)底下又分成很多部門.這樣一個龐大的企業(yè)集團(tuán)組織,從高層主管到生產(chǎn)線,權(quán)力全部分散,公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥.出乎意料的是公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序,效率非常之高,公司發(fā)展迅速驚人.而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界,是付出半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果.實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡,它是由,公 司現(xiàn)任董事長勞勃·蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的.勞勃·蓋爾文的父親是一個徹頭徹尾的個人主義者,他創(chuàng)立摩托羅拉公司時,資本很少,一共只有j65美元.一直到1 930年,摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機(jī).到1967年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為4.5億美元.勞勃·蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后,事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個人的手上.1968年,該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特-何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁,當(dāng)時.李斯特·何根帶走了8名重要職員.大約一個月以后,前前后后一共走了20個人.兩年之后,摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根.主要原因是公司權(quán)力過于集中.自主權(quán)太小,因而缺少對員工的有效激勵.盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)!但他也不得不承認(rèn),何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司.他補(bǔ)充說:"一旦一個機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r候,一定會有很多人覺得自己也不得不另謀出路."這次背叛事件發(fā)生后,他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變,也就是把權(quán)力及責(zé)任分散.1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲,但他仍留在董事會.威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理,并進(jìn)行大幅度管理改革.他說:"通常.我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則,至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個階層."他還說:"當(dāng)然,我也承認(rèn),就像遛狗一樣由于我們用表管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長,所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷,"從此,摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位.現(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財務(wù)控制權(quán),同時,他們也有權(quán)力決定加入或退出哪些營業(yè)項目.根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計及維持會司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說,摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢,要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別事業(yè)來處理.他說:"一直到最近,說老實(shí)話.我們都沒有一個日月顯而確定的整體政策.你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載,而且,他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什幺東西."摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢,一個主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理,同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形態(tài).受家族的影響很深,因此公司里面有不少家長主宰式的暗流存在.公司愈大,員工愈渴望變成股東.在比較大一點(diǎn)的公司,每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板.基本上,公司現(xiàn)在所做的,正是要把整個,公司分成很多智囊團(tuán),因?yàn)橹挥羞@樣,才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任.統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制,由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心.米歇爾也是摩托羅拉公司的元老,他們?nèi)缶揞^加起來,在該公司整整做了89年之久.公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情.可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告.不過.大概一年以前,他們之間第一次有了改變,每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù).在這些事務(wù)方面,他將擁有較大的決定權(quán).不過,盡管每一巨頭都有自己的專責(zé),但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任.衛(wèi)斯茲說:"通常,我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事,但如果碰到情況十分緊迫時,我也常毫不猶豫的越姐代庖.我義不容辭地處理這件事情,是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞馕业霓k法."事實(shí)上,只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候,才會產(chǎn)生"誰來決定"的問題,不過這種決定只限于幾種情形.這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題,像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對員工廈工作成效的考核等.董事會每星期一主持一次例會,先花兩個小時與公司的高級職員接觸,然后再花兩個小時來單獨(dú)討論問題.除此之外,每隔4周一次的工作會議上,他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略.公司總部人員十分精簡,主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò),代表公司與外國政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系,包括人事部門及法律會計部門只有30人.一般而言,公司內(nèi)各部門問的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào),正因?yàn)槿绱恕た偺姿驹跔I運(yùn)方面長期不加干涉也不致造成問題.公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定,同時及時地把它們付諸行動.任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查,五年計劃的第一年實(shí)績將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參考.如果某一個關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項工程計劃,那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形報告總公司或向上級請示.通常,只有在計劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時,總公司才會發(fā)生警覺而加以過問.根據(jù)上述情況,請回答下列問題:(1)在本案例中.摩托羅拉公司在組織上    (    )A.經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程  B.經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)    D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)(2)1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的弊端之為    (    )A.降低決策質(zhì)量    B.降低組織的適應(yīng)能力c.降低組織成員的工作熱情 D.保證指揮的統(tǒng)一(3)下列不屬于有利于分權(quán)的因素的是   (     )A.組織規(guī)模的擴(kuò)大    B.組織活動的分散化c.維護(hù)命夸的統(tǒng)一 D.培訓(xùn)管理人員的需要(4)摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是    (    )A.直線型    B.職能型C.事業(yè)部制    D.矩陣型(5)在摩托羅拉公司中,史蒂芬·李威負(fù)責(zé)的部門屬于    (    )A.直線部門    B.職能部門C.非正式組織    D.無法確定