快速查題-注冊(cè)會(huì)計(jì)師試題

FT集團(tuán)成立于1994年，是國(guó)內(nèi)一家集房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、工程監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介等業(yè)務(wù)為一體的綜合性公司。在經(jīng)歷了近十三年的高速發(fā)展期后，2008年爆發(fā)的全球性“次貸危機(jī)”同樣也給FT集團(tuán)帶來嚴(yán)峻的考驗(yàn)。FT集團(tuán)步入了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢期，銷售業(yè)績(jī)開始被同行其他企業(yè)趕超。FT集團(tuán)從十幾人開始起家至今，一直維持了企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部按不同地理位置分別設(shè)置分公司，也稱地區(qū)公司或者城市公司。集團(tuán)總部設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，對(duì)地區(qū)公司的職能活動(dòng)進(jìn)行管控。FT集團(tuán)還設(shè)有子公司，子公司都是房地產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如建筑工程公司、物業(yè)公司等。FT集團(tuán)的子公司經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵權(quán)限（如財(cái)務(wù)等）受制于集團(tuán)總部，沒有真正做到獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格來說不是真正意義上的子公司。FT集團(tuán)初期的規(guī)模不大，公司組織結(jié)構(gòu)的高效優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揮。雖然當(dāng)時(shí)也存在職能部門間發(fā)生沖突現(xiàn)象，但由于有高層管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推諉的事情均能得到公平地處理，決策迅速，執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)顯著。但隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)越發(fā)顯現(xiàn)出來。首先，地區(qū)分公司受到多頭職能部門領(lǐng)導(dǎo)，在命令鏈不統(tǒng)一時(shí)無所適從。其次，各職能部門間各自為政，往往不從企業(yè)整體利益的大局出發(fā)考慮問題，容易發(fā)生沖突。第三，以職能制為主導(dǎo)的組織架構(gòu)形式，權(quán)力比較集中，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，總經(jīng)理日益瑣事纏身，無暇顧及戰(zhàn)略層面事務(wù)，且由于日常事務(wù)堆積，造成集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。最后，較長(zhǎng)的管理層次也需要高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作，延長(zhǎng)了決策時(shí)間，降低了管理效率。在經(jīng)歷了2008年、2009年兩年業(yè)績(jī)的低迷之后，F(xiàn)T集團(tuán)高層管理者狠下心來決定對(duì)集團(tuán)組織進(jìn)行變革，以改變當(dāng)時(shí)的不利局面。變革的思路：（1）以集團(tuán)的新發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)；（2）統(tǒng)一命令鏈，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)；（3）總部與區(qū)域公司改變?cè)毮苁綖橹鲗?dǎo)的組織結(jié)構(gòu)形式，實(shí)行適當(dāng)分權(quán)；（4）降低高層管理人員管理層次，減少高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作；（5）完善管理流程，提高組織正規(guī)化程度。首先，按照變革所制定的思路，F(xiàn)T集團(tuán)給予分公司以適當(dāng)放權(quán)，讓項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更加緊密，從而實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門之間的協(xié)作，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)注，增強(qiáng)決策的有效性。其次，各子公司按需設(shè)置職能部門，管理上由子公司負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)為子公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)和年度指標(biāo)要求，并于年終對(duì)各子公司進(jìn)行績(jī)效考核，主要對(duì)子公司起監(jiān)控作用。最后，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理流程進(jìn)行完善與補(bǔ)充。改變較大的關(guān)鍵管理流程有：人事績(jī)效考核管理流程、集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程、工程進(jìn)度計(jì)劃管理流程、工程項(xiàng)目總承包招標(biāo)管理流程、項(xiàng)目成本計(jì)劃編制流程。經(jīng)過近幾年一系列組織結(jié)構(gòu)變革工作，終于取得了成效。FT集團(tuán)的管理狀況有所改善，業(yè)績(jī)也出現(xiàn)明顯回升。

N公司曾是全球最大的傳統(tǒng)手機(jī)制造商，領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)明顯，定價(jià)也高于對(duì)手20%左右。2005年開始移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代悄然來臨，通信產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)邊界越來越模糊，手機(jī)成為裝在口袋里的互聯(lián)網(wǎng)，P公司適時(shí)推出了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，操作和上網(wǎng)更加快捷，并通過開放的應(yīng)用商店，吸引第三方開發(fā)手機(jī)的應(yīng)用程序，經(jīng)過幾年的發(fā)展，P公司的應(yīng)用商店已經(jīng)成為世界上最大的手機(jī)應(yīng)用程序平臺(tái)。雖然N公司的銷售部經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)是未來的方向，建議N公司全力從傳統(tǒng)手機(jī)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，但是不知何故該建議從沒有提交到公司董事會(huì)討論過，而N公司總經(jīng)理固執(zhí)地認(rèn)為P公司的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)只是在傳統(tǒng)手機(jī)上增加了一些華而不實(shí)的東西，N公司的手機(jī)性價(jià)比更高。截至2012年，P公司憑借硬件、操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序的優(yōu)勢(shì)，成為利潤(rùn)最多的手機(jī)廠商。2013年初，N公司的總經(jīng)理黯然下臺(tái)，新任總經(jīng)理決心進(jìn)行公司重組，大膽裁員和壓縮成本費(fèi)用，要求每個(gè)部門根據(jù)未來的需求重新判斷所有的費(fèi)用以編制預(yù)算，實(shí)施生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立一個(gè)自己的互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序商店來抗衡P公司。一年后N公司的操作系統(tǒng)被用戶發(fā)現(xiàn)存在技術(shù)缺陷，操作困難，而且代碼復(fù)雜也限制了第三方應(yīng)用程序的開發(fā)，N公司基于該操作系統(tǒng)的手機(jī)銷量遠(yuǎn)不及預(yù)期，導(dǎo)致N公司決定放棄該操作系統(tǒng)。最終N公司市場(chǎng)份額和資本市值都遭到大幅度的下降，逐步被邊緣化并陷入財(cái)務(wù)困境。