注冊會計師
篩選結(jié)果 共找出1499題

企業(yè)文化與組織績效之間具有相關(guān)性，下列說法錯誤的是（）。

  • A

    企業(yè)文化成為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑

  • B

    企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績效

  • C

    符合特定條件的企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的源泉

  • D

    企業(yè)文化增加了企業(yè)處理信息的難度

下列各項中，會成為組織變革障礙的有（）。

  • A

    新制度導(dǎo)致原應(yīng)受到獎勵的員工不能得到獎勵

  • B

    新制度要求工作人員的工作方式發(fā)生變化

  • C

    新制度有嚴(yán)格公平的獎罰政策

  • D

    員工們不能確定在新制度下盡其所能掙得的工資

20世紀(jì)90年代，一些大型跨國公司進(jìn)入中國市場，中國政府與中國企業(yè)為了保護(hù)中國的名牌產(chǎn)品，向這些跨國公司提出合作的各種條件，通過雙方討價還價，雙方達(dá)成共同協(xié)議。這一事件反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中受利益相關(guān)者影響的（）行為模式。

  • A

    對抗

  • B

    和解

  • C

    協(xié)作

  • D

    折中

相對于戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念，戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的（）。

  • A

    應(yīng)變性

  • B

    長期性

  • C

    全局性

  • D

    計劃性

平衡計分卡能用來拓寬公司的前景，這樣公司就能集中考慮公司未來結(jié)果的許多方面 。平衡計分卡包括四個方面的主要因素是（   ） 。

  • A

    產(chǎn)品的發(fā)展，市場的發(fā)展，市場的滲透，多樣化發(fā)展

  • B

    財務(wù)，內(nèi)部流程，顧客，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新

  • C

    經(jīng)濟(jì)，社會，政治，技術(shù)

  • D

    決策，員工，結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)

下列選項中，屬于處理變革阻力時應(yīng)當(dāng)考慮的有（）。

  • A

    變革的節(jié)奏

  • B

    變革的范圍

  • C

    變革的管理方式

  • D

    變革的時機(jī)選擇

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

  • A

    戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)

  • B

    產(chǎn)生共同愿景

  • C

    戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列

  • D

    組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略

華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀(jì)70年代 。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè) 。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置 。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區(qū) 。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚 。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式 。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視 。2006年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇 。趙剛要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況 。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略--"明天"戰(zhàn)略：針對年輕消費(fèi)者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造"明天"品牌的新門店，通過"華光"和新"明天"兩個業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇 。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對"明天"店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn) 。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃書，"明天"戰(zhàn)略獲得了董事會的支持 。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性 。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響 。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響 。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組 。要求：(1)簡要分析戰(zhàn)略變革的種類 。簡要分析華光眼鏡涉及的戰(zhàn)略變革種類 。(2)針對華光眼鏡實施的"明天"戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙 。(3)針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施 。

某公司的組織結(jié)構(gòu)如下：該公司銷售部經(jīng)理的管理幅度為（）。

  • A

    2

  • B

    4

  • C

    10

  • D

    3

乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二 。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售 。乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù) 。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù) 。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式 。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5% 。近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈 。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20% 。經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整 。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) 。同時，為了協(xié)調(diào)不同事業(yè)部的業(yè)務(wù)運(yùn)營，公司采購了最新的ERP軟件，使得企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、制造、物料供應(yīng)、庫存質(zhì)檢、營銷、成本控制等方面實現(xiàn)集成化、一體化，使得企業(yè)能夠迅速適應(yīng)市場需求，從而大大提高企業(yè)的運(yùn)行效率，盡可能減少浪費(fèi)、降低成本 。要求：(1)簡述戰(zhàn)略變革時機(jī)選擇的三種類型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時機(jī)的所屬類型 。(2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn) 。并簡要分析企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù) 。(3)簡要分析形成新戰(zhàn)略的方法，并確定乙公司進(jìn)行調(diào)整形成新戰(zhàn)略的方法 。