快速查題-注冊(cè)會(huì)計(jì)師試題

某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張，涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升 。該集團(tuán)總部（母公司）的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略 。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心 。要求：（1）說(shuō)明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說(shuō)明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn) 。（2）針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)，并說(shuō)明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型 。

甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì) 。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行 。2009年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠 。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略 。2009年11月，甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作 。要求：（1）編制預(yù)算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn) 。（2）該公司應(yīng)該要求乙化肥廠采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？

富華公司是一家專營(yíng)鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價(jià)格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂(lè)觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài) 。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心，客戶可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴，然后在電腦上進(jìn)行挑選、購(gòu)買，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題再付款，使得顧客無(wú)后顧之憂 。要求：（1）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因，說(shuō)明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因 。（2）簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型 。（3）簡(jiǎn)述在進(jìn)行變革的過(guò)程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素 。（4）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù) 。

甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來(lái)3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略 。在利比亞承包了一項(xiàng)基建項(xiàng)目 。合同期限為3年，計(jì)劃于2012年年底結(jié)束 。2011年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭(zhēng)，使得該項(xiàng)目無(wú)法執(zhí)行下去 。要求：請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹戰(zhàn)略失效的類型，并根據(jù)上述信息，判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型 。

甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省 。近幾年，我國(guó)開始大力發(fā)展新能源，出臺(tái)了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái) 。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上 。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2000多人 。公司設(shè)有總經(jīng)理一名，副總經(jīng)理兩名，總經(jīng)理由公司的創(chuàng)業(yè)者本人擔(dān)任，經(jīng)理之下設(shè)有生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等部門 。產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤(rùn)水平卻不高 。通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)主要原因如下：第一、費(fèi)用支出過(guò)大 。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出，公司決策層決定在全公司各個(gè)部門實(shí)行預(yù)算管理 。要求每個(gè)部門在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算，并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤 。第二、公司出口額增大，海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國(guó)、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力和盈利水平 。同時(shí)，這些地區(qū)對(duì)于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策 。第三、現(xiàn)有組織形式存在缺陷，決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整 。要求：(1)簡(jiǎn)要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型，并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型 。簡(jiǎn)要分析集權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 。(2)簡(jiǎn)要分析甲公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點(diǎn) 。(3)面對(duì)海外擴(kuò)張的情況，簡(jiǎn)要分析甲公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采取何種類型，并指出該種類型的優(yōu)點(diǎn) 。(4)簡(jiǎn)要分析企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式，指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng) 。(5)簡(jiǎn)要分析預(yù)算的類型 。甲公司采取預(yù)算管理，指出該公司主要采取的預(yù)算編制辦法，并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn) 。

青島位于山東半島，在山東的經(jīng)濟(jì)地位處于前茅，對(duì)全國(guó)的影響力較強(qiáng) 。作為一個(gè)沿海的旅游城市，酒店業(yè)比較發(fā)達(dá)，數(shù)量眾多 。但整體管理水平并不高，很多酒店目前還都處于手工操作的階段 。部分客戶對(duì)酒店管理系統(tǒng)持有排斥態(tài)度，認(rèn)為沒(méi)有必要在這塊進(jìn)行投資 。但隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態(tài)度在慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)變，希望通過(guò)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品幫助酒店改善管理 ?？迫鸸臼乔鄭u的一家軟件企業(yè)，主要產(chǎn)品為酒店管理軟件，功能在同類軟件產(chǎn)品中處于上游水平，能夠極大地提高酒店的管理水平和效率，但價(jià)格也比同類產(chǎn)品高出30% 。企業(yè)規(guī)模不大，員工只有60多人，平均年齡30歲，是一個(gè)富有朝氣，團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì) 。所有員工都秉持著"以客戶為主"的經(jīng)營(yíng)理念 。80%是技術(shù)人員，學(xué)歷以碩士研究生為主，個(gè)人能力較強(qiáng) 。員工的學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)和能力保證了企業(yè)擁有較強(qiáng)的開發(fā)能力 。俗話說(shuō)"船小好掉頭"，科瑞公司雖然規(guī)模小，但企業(yè)整體管理非常靈活，各類政策的制定、實(shí)施可以有效地變通，以保證效果 。在山東市場(chǎng)，科瑞公司承諾24小時(shí)售后服務(wù)響應(yīng)，即客戶一旦出現(xiàn)問(wèn)題，公司24小時(shí)內(nèi)派技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，此舉在客戶中獲得較高的贊譽(yù) 。但科瑞公司成立的時(shí)間不長(zhǎng)，在山東市場(chǎng)的知名度還不強(qiáng)，因此市場(chǎng)占有率也不大，使用該公司軟件產(chǎn)品的酒店數(shù)量很少 。同時(shí)，由于公司對(duì)銷售人員的管理不到位，銷售人員的流動(dòng)比較高 。由于很多客戶資源都被銷售人員把持著，這些銷售人員一旦離職，對(duì)公司的影響非常明顯 。如何把銷售人員個(gè)人手中的客戶資源進(jìn)行有效整合，成為企業(yè)共享的資源，成為擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前的一個(gè)緊迫任務(wù) 。在山東，同科瑞公司相似的軟件公司數(shù)量也很多，同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇 。這些軟件公司提供的產(chǎn)品屬于低端產(chǎn)品，走低價(jià)策略，給科瑞公司很大的沖擊 。面對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀，科瑞公司的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析，決定在立足山東市場(chǎng)的同時(shí)，開始將觸角伸向以前從未觸及過(guò)的北京和天津市場(chǎng) 。在未來(lái)五年內(nèi)繼續(xù)以功能強(qiáng)大的優(yōu)質(zhì)軟件產(chǎn)品參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法提供的產(chǎn)品功能 。同時(shí)繼續(xù)完善售后服務(wù)，樹立自身售后服務(wù)的獨(dú)特市場(chǎng)形象 。加強(qiáng)與客戶的溝通，使自己的軟件在秉持功能強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，能夠更加貼近用戶的需求 。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，為客戶提供更好的服務(wù)，提高顧客感受的滿意度，公司決定對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在保持原有職能部門的基礎(chǔ)上，成立項(xiàng)目小組，以項(xiàng)目形式按照客戶特殊要求進(jìn)行軟件開發(fā) 。但在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中，新成立的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就各自的權(quán)力與責(zé)任與公司領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生了極大的分歧，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求有更大的權(quán)力，而公司領(lǐng)導(dǎo)人則擔(dān)心過(guò)度分權(quán)容易造成企業(yè)一盤散沙，遲遲不肯松口 。最終以雙方各讓一步而解決了這個(gè)問(wèn)題，但時(shí)間已經(jīng)拖后了五個(gè)月之久，給相關(guān)業(yè)務(wù)的開展帶來(lái)了不小的影響 。要求：(1)針對(duì)科瑞公司的情況進(jìn)行SWOT分析 。(2)根據(jù)SWOT分析，針對(duì)山東市場(chǎng)，分析科瑞公司適宜采用哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？(3)面對(duì)山東、北京、天津市場(chǎng)，該公司領(lǐng)導(dǎo)制定的公司整體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于什么類型？(4)簡(jiǎn)要分析科瑞公司的企業(yè)文化類型 。簡(jiǎn)要分析企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑 。(5)簡(jiǎn)要分析該公司改變之后的組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點(diǎn) 。(6)針對(duì)科瑞公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中發(fā)生的事情，請(qǐng)談?wù)劷M織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系 。(7)簡(jiǎn)要分析科瑞公司在處理戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性時(shí)所屬的類型，并指出該種情況下公司關(guān)注的重點(diǎn) 。

宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè) 。2008年3月底，該公司初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng) 。其中，包括基于平衡計(jì)分卡（BSC）的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系 。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個(gè)月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問(wèn)題 。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實(shí)施 。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題 。在實(shí)施過(guò)程中，銷售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室，向他訴苦說(shuō)："王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、銷售增長(zhǎng)率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤(rùn)預(yù)期等，確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷售部的業(yè)績(jī) 。不過(guò)具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊 。"王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋 。經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了 。但是，更多的麻煩接踵而來(lái) 。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作 。同時(shí)，王總也聽到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格 。還有一些員工說(shuō)："讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足?。?考核結(jié)束后，王總翻開績(jī)效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大 。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋 。有些員工反映，在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，根本不知道自己的考核成績(jī)，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化 。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng) 。部門經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時(shí)間，他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋 。要求：（1）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個(gè)角度進(jìn)行衡量的；宏遠(yuǎn)公司銷售部門的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)角度？（2）分析宏遠(yuǎn)公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題 。（3）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用 。