快速查題-注冊(cè)會(huì)計(jì)師試題

光源公司是一家鋰電池生產(chǎn)企業(yè)，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部(按省區(qū)下設(shè)辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。近幾年，我國(guó)開(kāi)始大力發(fā)展新能源，出臺(tái)了若干促進(jìn)鋰電池產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，鋰電池產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。光源公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，銷(xiāo)售額和出口額近幾年來(lái)平均增長(zhǎng)20%以上。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了3000多人。光源公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用率、凈利潤(rùn)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率。經(jīng)財(cái)務(wù)部分析，公司產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況良好，但利潤(rùn)水平卻不高，主要原因如下：第一，費(fèi)用支出過(guò)大。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出，公司決策層決定在全公司各個(gè)部門(mén)實(shí)行預(yù)算管理。要求每個(gè)部門(mén)在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上開(kāi)始編制本部門(mén)的預(yù)算，并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋歐美、東亞、東南亞等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。同時(shí)，這些地區(qū)對(duì)于鋰電池產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導(dǎo)致費(fèi)用上升明顯。光源公司決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。

FT集團(tuán)成立于1994年，是國(guó)內(nèi)一家集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、工程監(jiān)理、銷(xiāo)售、物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介等業(yè)務(wù)為一體的綜合性公司。在經(jīng)歷了近十三年的高速發(fā)展期后，2008年爆發(fā)的全球性“次貸危機(jī)”同樣也給FT集團(tuán)帶來(lái)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。FT集團(tuán)步入了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢期，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)開(kāi)始被同行其他企業(yè)趕超。FT集團(tuán)從十幾人開(kāi)始起家至今，一直維持了企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部按不同地理位置分別設(shè)置分公司，也稱(chēng)地區(qū)公司或者城市公司。集團(tuán)總部設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，對(duì)地區(qū)公司的職能活動(dòng)進(jìn)行管控。FT集團(tuán)還設(shè)有子公司，子公司都是房地產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如建筑工程公司、物業(yè)公司等。FT集團(tuán)的子公司經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵權(quán)限（如財(cái)務(wù)等）受制于集團(tuán)總部，沒(méi)有真正做到獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)不是真正意義上的子公司。FT集團(tuán)初期的規(guī)模不大，公司組織結(jié)構(gòu)的高效優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揮。雖然當(dāng)時(shí)也存在職能部門(mén)間發(fā)生沖突現(xiàn)象，但由于有高層管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推諉的事情均能得到公平地處理，決策迅速，執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)顯著。但隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)越發(fā)顯現(xiàn)出來(lái)。首先，地區(qū)分公司受到多頭職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，在命令鏈不統(tǒng)一時(shí)無(wú)所適從。其次，各職能部門(mén)間各自為政，往往不從企業(yè)整體利益的大局出發(fā)考慮問(wèn)題，容易發(fā)生沖突。第三，以職能制為主導(dǎo)的組織架構(gòu)形式，權(quán)力比較集中，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，總經(jīng)理日益瑣事纏身，無(wú)暇顧及戰(zhàn)略層面事務(wù)，且由于日常事務(wù)堆積，造成集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。最后，較長(zhǎng)的管理層次也需要高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作，延長(zhǎng)了決策時(shí)間，降低了管理效率。在經(jīng)歷了2008年、2009年兩年業(yè)績(jī)的低迷之后，F(xiàn)T集團(tuán)高層管理者狠下心來(lái)決定對(duì)集團(tuán)組織進(jìn)行變革，以改變當(dāng)時(shí)的不利局面。變革的思路：（1）以集團(tuán)的新發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)；（2）統(tǒng)一命令鏈，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)；（3）總部與區(qū)域公司改變?cè)毮苁綖橹鲗?dǎo)的組織結(jié)構(gòu)形式，實(shí)行適當(dāng)分權(quán)；（4）降低高層管理人員管理層次，減少高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作；（5）完善管理流程，提高組織正規(guī)化程度。首先，按照變革所制定的思路，F(xiàn)T集團(tuán)給予分公司以適當(dāng)放權(quán)，讓項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更加緊密，從而實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)注，增強(qiáng)決策的有效性。其次，各子公司按需設(shè)置職能部門(mén)，管理上由子公司負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)為子公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)和年度指標(biāo)要求，并于年終對(duì)各子公司進(jìn)行績(jī)效考核，主要對(duì)子公司起監(jiān)控作用。最后，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理流程進(jìn)行完善與補(bǔ)充。改變較大的關(guān)鍵管理流程有：人事績(jī)效考核管理流程、集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程、工程進(jìn)度計(jì)劃管理流程、工程項(xiàng)目總承包招標(biāo)管理流程、項(xiàng)目成本計(jì)劃編制流程。經(jīng)過(guò)近幾年一系列組織結(jié)構(gòu)變革工作，終于取得了成效。FT集團(tuán)的管理狀況有所改善，業(yè)績(jī)也出現(xiàn)明顯回升。

N公司曾是全球最大的傳統(tǒng)手機(jī)制造商，領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)明顯，定價(jià)也高于對(duì)手20%左右。2005年開(kāi)始移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代悄然來(lái)臨，通信產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)邊界越來(lái)越模糊，手機(jī)成為裝在口袋里的互聯(lián)網(wǎng)，P公司適時(shí)推出了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，操作和上網(wǎng)更加快捷，并通過(guò)開(kāi)放的應(yīng)用商店，吸引第三方開(kāi)發(fā)手機(jī)的應(yīng)用程序，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，P公司的應(yīng)用商店已經(jīng)成為世界上最大的手機(jī)應(yīng)用程序平臺(tái)。雖然N公司的銷(xiāo)售部經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)是未來(lái)的方向，建議N公司全力從傳統(tǒng)手機(jī)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，但是不知何故該建議從沒(méi)有提交到公司董事會(huì)討論過(guò)，而N公司總經(jīng)理固執(zhí)地認(rèn)為P公司的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)只是在傳統(tǒng)手機(jī)上增加了一些華而不實(shí)的東西，N公司的手機(jī)性?xún)r(jià)比更高。截至2012年，P公司憑借硬件、操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序的優(yōu)勢(shì)，成為利潤(rùn)最多的手機(jī)廠商。2013年初，N公司的總經(jīng)理黯然下臺(tái)，新任總經(jīng)理決心進(jìn)行公司重組，大膽裁員和壓縮成本費(fèi)用，要求每個(gè)部門(mén)根據(jù)未來(lái)的需求重新判斷所有的費(fèi)用以編制預(yù)算，實(shí)施生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立一個(gè)自己的互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序商店來(lái)抗衡P公司。一年后N公司的操作系統(tǒng)被用戶(hù)發(fā)現(xiàn)存在技術(shù)缺陷，操作困難，而且代碼復(fù)雜也限制了第三方應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)，N公司基于該操作系統(tǒng)的手機(jī)銷(xiāo)量遠(yuǎn)不及預(yù)期，導(dǎo)致N公司決定放棄該操作系統(tǒng)。最終N公司市場(chǎng)份額和資本市值都遭到大幅度的下降，逐步被邊緣化并陷入財(cái)務(wù)困境。