人力資源管理
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　　大膽決策，周密部署　　走進中國最大的空調器生產(chǎn)基地——江蘇泰州春蘭空調制冷設備總公司，展現(xiàn)在眼前的是一派現(xiàn)代化生產(chǎn)的宏偉景觀：4000平方米的廠房里機聲軋軋，6條生產(chǎn)流水線盤繞如龍，“龍口”里，每一分鐘“吐”一臺窗式空調，每三分鐘“吐”一臺柜式空調?！　≌f起來真的令人難以置信，10多年前，有關部門曾動過讓春蘭公司的前身泰州制冷機廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。但是原因很簡單：機器設備陳舊，工藝落后，還停留在手工作坊的水平上?！　「母镩_放的大潮沖擊著這家蘇北小廠，國外空調大量進口，使本來不景氣的中國空調行業(yè)雪上加霜。國內有關部門為了適應國內市場的需要，從國外進口一批空調零部件回來組裝?！　√┲葜评錂C廠也爭取到2000臺的組裝任務。技術人員和工人圍著進口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比嚇一跳：國產(chǎn)空調還停留在20世紀30年代水平上，進口空調重量比國內輕40%，噪音低，制冷效果好，造型美觀……　　市場風云變幻。1986～1987年的經(jīng)濟氣候似乎特別有利于空調工業(yè)的發(fā)展，近百家空調廠仿佛一夜之間冒了出來。北京、廣州、沈陽等地引進的國外生產(chǎn)線已經(jīng)開始投產(chǎn)，國內空調生產(chǎn)能力急劇膨脹，與市場實際需求形成巨大的反差，“春蘭”處在空調列強的包圍之中，春蘭要想求生存，必須迅速發(fā)展，除此之外別無選擇?！　♂槍ζ髽I(yè)所處的環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后路斬斷，決心破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。他們做出了“三級跳”決策，即：“3·5·1 工程”。這個規(guī)劃要求：從1987年到1 990年四年之內，公司的工業(yè)總產(chǎn)值必須跌過3000萬、5000萬、1億這樣三級臺階。從此，春蘭公司妙招迭出?！　〉谝徊狡澹菏諗n五指，握成“拳頭”。這是根據(jù)工廠人力、物力、財力實際而作的決策。公司一下子砍掉30多個批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢，發(fā)展特色產(chǎn)品，實現(xiàn)由傳統(tǒng)小生產(chǎn)者的小而全向現(xiàn)代化的大而精轉變?！　〉诙狡澹骸白岄_大道，占領兩廂”。這是根據(jù)市場實際而制定的決策。那時國內生產(chǎn)3000大卡空調的廠家強手如林，憑借當時春蘭空調實力參加競爭，委實不是對手，“春蘭”瞄準空檔，搶占7000大卡以上柜式空調和3000大卡以下家用空調市場，避“熱”就“冷”，避“舊”就“新”。　　第三步棋：“引消同步，軟硬并舉”。這是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而做出的決策。1987年9月，公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶?？疾烊毡救狻⑺上碌仁澜缑瓶照{廠家，事實告訴他：世界名牌空調就是世界先進技術、先進設備、先進管理的“混血兒”。春蘭原有的手工作坊式的工藝已經(jīng)成為企業(yè)騰飛的重要障礙，加強技術改造的步伐，迫在眉睫。他們決定引進國外先進設備。沒有一分錢的投資怎么辦?幾經(jīng)周折，春蘭公司的決策者們找到了與外商合資引進外資的辦法。1988年12月，100萬美元劃到了合資后的“春蘭”賬簿上。春蘭公司有了足夠的資金后，接著就是引進設備的談判，日方執(zhí)意要賣全套設備，而“春蘭”卻堅持只買其中的幾臺關鍵設備。談判異常艱苦，幾個回舍下來，終于按“春蘭”的意向拍板成交?；?0萬美元引進的高速沖床和機械漲管機，加上自力更生生產(chǎn)的配套設備使春蘭的勞動生產(chǎn)率一下子提高了80倍。不久，“春蘭”又投資2000萬元人民幣，建成達到20世紀90年代國際先進水平的熱交換器生產(chǎn)線，以及與之配套的自動噴涂生產(chǎn)線，柜式空調和窗式空調裝配線，柜式空調和窗式空調檢測線……春蘭公司在引進關鍵設備的基礎上，消化、吸收、創(chuàng)新，逐步自我完善配套，建立春蘭獨特的工藝體系?！　〉谒牟狡澹捍罅窟\用世界先進的生產(chǎn)技術。這是為縮短與世界先進空調的差距而作的決策。直到20世紀80年代末，中國的柜式分離空調大部分仍然采用水冷式，一臺空調一天要用水2噸，無水不行，并且硬水也不行。國外先進空調采用風冷式，以風代水，春蘭公司，僅用半年就生產(chǎn)出了國內第一臺超薄型柜式風冷空調。家用窗式空調，國內長期以來都是用三相電源接線法，家庭使用不僅要換大表，還要重新接線，很不方便，國外的同類產(chǎn)品是兩相電源接線法。春蘭人經(jīng)過無數(shù)次試驗，終于消化吸收了這一新技術。這兩項技術翻開了我國空調史上新的一頁，不僅大大縮短了與世界先進空調的差距，也把國內同行遠遠地甩在后面?！　〗又质堑谖宀狡?，第六步棋……經(jīng)過四年的艱苦跋涉，春蘭人挺過來了，“3·5·1工程”按期竣.工，春蘭終于完成了“三級跳”?！　「鶕?jù)上述案例，請回答以下問題：　　(3)“引消同步，軟硬并舉”，當春蘭提出這一舉措時，企業(yè)自身的條件 ( )　　A.落后的研發(fā)與技術工藝　　B.卑微的市場形象　　C.缺乏關鍵的技術和能力　　D.融資能力差

供應鏈

　　(11年真題)試述企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學化與民主化。

勞動定額

　　企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型有哪些?

　　企業(yè)定員

案例背景：B公司系國內汽車制造商。2005年，公司家用轎車事業(yè)部（以下簡稱J事業(yè)部）在借鑒日韓車系開發(fā)模式的基礎上，推出了F型家用轎車，它在外形設計、全車尺寸、動力配置等方面均可與外資或合資品牌中的中高級轎車相媲美，而銷售價格卻只是它們的60％左右，甚至比國內其它品牌同級車型還要低5％～10％。依靠性價比優(yōu)勢，F(xiàn)型車投入市場后受到消費者的極大青睞，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，整車銷量不僅在低端市場遙遙領先，而且在中高級市場也有出色表現(xiàn)。與此同時，B公司快速成長，一度成為民族汽車制造領域的標桿企業(yè)。F型車的價格優(yōu)勢來源于兩個方面，一是低廉的勞動力價格和政府在土地、稅收等方面對B公司的大力支持；二是隨著B公司J事業(yè)部單一F型車生產(chǎn)銷售規(guī)模的逐漸擴大，其在技術研發(fā)、生產(chǎn)銷售、廣告、售后服務等領域的成本大大降低。進入2009年，B公司J事業(yè)部遇到一些問題。首先，消費者的需求日益多元化，只靠F型車很難適應這種變化。其次，由于國產(chǎn)汽車市場的激烈競爭，外資、合資品牌紛紛進入低端轎車市場，F(xiàn)型車的價格優(yōu)勢也消失殆盡，B公司J事業(yè)部面臨著前所未有的壓力。再次，隨著B公司J事業(yè)部規(guī)模的擴大，人力成本、原材料價格的不斷上漲，公司J事業(yè)部的成本控制難度加大。在這種形勢下，B公司J事業(yè)部決定對競爭戰(zhàn)略方案作出調整。在低端市場推出F-型車，在高端市場推出F＋型車；面向特定群體推出城市越野、高端商務、跑車等多款車型。此外，B公司J事業(yè)部還借國家倡導新能源汽車之機，與國外某知名企業(yè)合作研發(fā)電動汽車，搶占電動汽車市場。問題：（1）2009年以前公司J事業(yè)部采用的是哪種經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略方案？這類競爭戰(zhàn)略方案的主要特點有哪些？（5分）（2）2009年，為什么該競爭戰(zhàn)略方案出現(xiàn)了問題？（6分）（3）2009年以后，公司J事業(yè)部的競爭戰(zhàn)略方案作出了何種調整？闡述新競爭戰(zhàn)略方案可能為B公司帶來競爭優(yōu)勢的理由。（4分） 

　　簡述JIT的具體目標。

　　大膽決策，周密部署　　走進中國最大的空調器生產(chǎn)基地——江蘇泰州春蘭空調制冷設備總公司，展現(xiàn)在眼前的是一派現(xiàn)代化生產(chǎn)的宏偉景觀：4000平方米的廠房里機聲軋軋，6條生產(chǎn)流水線盤繞如龍，“龍口”里，每一分鐘“吐”一臺窗式空調，每三分鐘“吐”一臺柜式空調?！　≌f起來真的令人難以置信，10多年前，有關部門曾動過讓春蘭公司的前身泰州制冷機廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。但是原因很簡單：機器設備陳舊，工藝落后，還停留在手工作坊的水平上。　　改革開放的大潮沖擊著這家蘇北小廠，國外空調大量進口，使本來不景氣的中國空調行業(yè)雪上加霜。國內有關部門為了適應國內市場的需要，從國外進口一批空調零部件回來組裝?！　√┲葜评錂C廠也爭取到2000臺的組裝任務。技術人員和工人圍著進口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比嚇一跳：國產(chǎn)空調還停留在20世紀30年代水平上，進口空調重量比國內輕40%，噪音低，制冷效果好，造型美觀……　　市場風云變幻。1986～1987年的經(jīng)濟氣候似乎特別有利于空調工業(yè)的發(fā)展，近百家空調廠仿佛一夜之間冒了出來。北京、廣州、沈陽等地引進的國外生產(chǎn)線已經(jīng)開始投產(chǎn)，國內空調生產(chǎn)能力急劇膨脹，與市場實際需求形成巨大的反差，“春蘭”處在空調列強的包圍之中，春蘭要想求生存，必須迅速發(fā)展，除此之外別無選擇?！　♂槍ζ髽I(yè)所處的環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后路斬斷，決心破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。他們做出了“三級跳”決策，即：“3·5·1 工程”。這個規(guī)劃要求：從1987年到1 990年四年之內，公司的工業(yè)總產(chǎn)值必須跌過3000萬、5000萬、1億這樣三級臺階。從此，春蘭公司妙招迭出。　　第一步棋：收攏五指，握成“拳頭”。這是根據(jù)工廠人力、物力、財力實際而作的決策。公司一下子砍掉30多個批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢，發(fā)展特色產(chǎn)品，實現(xiàn)由傳統(tǒng)小生產(chǎn)者的小而全向現(xiàn)代化的大而精轉變。　　第二步棋：“讓開大道，占領兩廂”。這是根據(jù)市場實際而制定的決策。那時國內生產(chǎn)3000大卡空調的廠家強手如林，憑借當時春蘭空調實力參加競爭，委實不是對手，“春蘭”瞄準空檔，搶占7000大卡以上柜式空調和3000大卡以下家用空調市場，避“熱”就“冷”，避“舊”就“新”?！　〉谌狡澹骸耙?，軟硬并舉”。這是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而做出的決策。1987年9月，公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶?？疾烊毡救?、松下等世界名牌空調廠家，事實告訴他：世界名牌空調就是世界先進技術、先進設備、先進管理的“混血兒”。春蘭原有的手工作坊式的工藝已經(jīng)成為企業(yè)騰飛的重要障礙，加強技術改造的步伐，迫在眉睫。他們決定引進國外先進設備。沒有一分錢的投資怎么辦?幾經(jīng)周折，春蘭公司的決策者們找到了與外商合資引進外資的辦法。1988年12月，100萬美元劃到了合資后的“春蘭”賬簿上。春蘭公司有了足夠的資金后，接著就是引進設備的談判，日方執(zhí)意要賣全套設備，而“春蘭”卻堅持只買其中的幾臺關鍵設備。談判異常艱苦，幾個回舍下來，終于按“春蘭”的意向拍板成交?；?0萬美元引進的高速沖床和機械漲管機，加上自力更生生產(chǎn)的配套設備使春蘭的勞動生產(chǎn)率一下子提高了80倍。不久，“春蘭”又投資2000萬元人民幣，建成達到20世紀90年代國際先進水平的熱交換器生產(chǎn)線，以及與之配套的自動噴涂生產(chǎn)線，柜式空調和窗式空調裝配線，柜式空調和窗式空調檢測線……春蘭公司在引進關鍵設備的基礎上，消化、吸收、創(chuàng)新，逐步自我完善配套，建立春蘭獨特的工藝體系?！　〉谒牟狡澹捍罅窟\用世界先進的生產(chǎn)技術。這是為縮短與世界先進空調的差距而作的決策。直到20世紀80年代末，中國的柜式分離空調大部分仍然采用水冷式，一臺空調一天要用水2噸，無水不行，并且硬水也不行。國外先進空調采用風冷式，以風代水，春蘭公司，僅用半年就生產(chǎn)出了國內第一臺超薄型柜式風冷空調。家用窗式空調，國內長期以來都是用三相電源接線法，家庭使用不僅要換大表，還要重新接線，很不方便，國外的同類產(chǎn)品是兩相電源接線法。春蘭人經(jīng)過無數(shù)次試驗，終于消化吸收了這一新技術。這兩項技術翻開了我國空調史上新的一頁，不僅大大縮短了與世界先進空調的差距，也把國內同行遠遠地甩在后面?！　〗又质堑谖宀狡?，第六步棋……經(jīng)過四年的艱苦跋涉，春蘭人挺過來了，“3·5·1工程”按期竣.工，春蘭終于完成了“三級跳”?！　「鶕?jù)上述案例，請回答以下問題：　　(5)春蘭“三級跳”屬于 ( )　　A.企業(yè)戰(zhàn)略定位 B.企業(yè)目標定位　　C.企業(yè)理念定位 D.企業(yè)使命決策

　　利豐集團采購出口業(yè)務與供應鏈管理　　利豐集團是一家以香港為基地的跨國商貿集團，為香港上市公司及香港恒生指數(shù)和美國摩根士丹利香港指數(shù)成分股。利豐集團運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿易、經(jīng)銷及零售三項核心業(yè)務，迄今已有1997年歷史。集團2002年營業(yè)額逾58億美元，雇用員工超過18000名。利豐集團于1906年在廣州成立，是中國當年首批從事對外貿易的華資公司，打破了當時外國洋行對中國對外貿易的壟斷?！　?906年至今，利豐貿易的業(yè)務角色經(jīng)歷了從簡單的采購代理到全球性的供應鏈管理者的演變。在業(yè)務角色經(jīng)歷演變的同時，利豐貿易為客戶提供的增值服務日益增加，利豐貿易創(chuàng)造的附加值也不斷增長。同時，發(fā)展過程之中不斷引進一些先進的業(yè)務及管理概念，從而帶領利豐進入了一個新的發(fā)展階段：　　(1)生產(chǎn)。　　在推行無疆界生產(chǎn)計劃及管理的基礎上，利豐又發(fā)展了另外一個業(yè)務模式，稱為虛擬生產(chǎn)，在這模式之中，利豐再不是一個中介人或代理采購者，而是客戶的供貨商，利豐直接和海外買家簽訂合同，利豐依舊不會擁有工廠，但是把生產(chǎn)任務外判給有實力的工廠，而利豐會負責統(tǒng)籌并密切參與整個生產(chǎn)流程，從事一切產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)管理與控制以及物流與航運的其他支持性的工作?！　?2)供應鏈管理?！　√摂M生產(chǎn)企業(yè)實際上已經(jīng)是某個產(chǎn)品全面的供應鏈管理者。在虛擬生產(chǎn)模式的基礎之上，為了使整條供應鏈的運作更加合理與順暢，利豐貿易繼續(xù)開發(fā)更全面的供應鏈服務。除了負責一系列以產(chǎn)品為中心的工作包括市場調查、產(chǎn)品設計與開發(fā)、原材料采購、選擇供貨商和生產(chǎn)監(jiān)控外.利豐貿易還監(jiān)管一系列的進出口清關手續(xù)和當?shù)匚锪靼才?，包括辦理進出口文件、辦理清關手續(xù)、安排出口運輸和當?shù)剡\輸?shù)?。另外，利豐貿易也會選擇性地對有潛質的原材料供貨商、工廠、批發(fā)入口商扣零售商等進行挑選。這些在供應鏈中占據(jù)關鍵位置的企業(yè)進行融資，使供應鏈上供求雙方的各個節(jié)點的企業(yè)能夠以最佳狀態(tài)運作。事實上，在整體供應鏈的規(guī)劃上面，利豐貿易會對整條供應鏈進行進一步分解，對每個環(huán)節(jié)進行分析與計劃，如制定策略性的庫存安排和庫存補充等方案，力求不斷優(yōu)化供應鏈的運作。簡單歸納，利豐貿易供應鏈管理的內容主要目的是為境外買家以合理的價格采購合適的產(chǎn)品并縮短交付周期。可以說利豐貿易供應鏈的原動力來自客戶的訂單，根據(jù)客戶的需求，利豐貿易為每一份訂單都創(chuàng)造一條最有效益的供應鏈，為客戶提供具有成本競爭力的產(chǎn)品?！　?3)利豐貿易作為全球供應鏈管理者。在不斷地發(fā)展及演進之下，利豐貿易至今已經(jīng)發(fā)展成為一個全球商貿供應鏈的管理者，其網(wǎng)絡已遍布全球38個國家和地區(qū)，設有68個分公司和辦事處。部分客戶如可口可樂和迪士尼都把其下部分采購業(yè)務外判給利豐貿易，這種做法體現(xiàn)了企業(yè)把非核心業(yè)務外判給專業(yè)產(chǎn)品公司的供應鏈管理概念，令企業(yè)可以專注發(fā)展其核心業(yè)務，提升本身的競爭力?！　栴}：試分析利豐公司在供應鏈管理方面的成功經(jīng)驗。